miniatura|Processos de negoci: una visió del negoci a través de les funcions empresarials|350x350pxUn procés de negoci (o empresarial), un mètode de negoci o una funció de negoci és un recull d'activitats o tasques relacionades i estructurades per persones o equips en què una seqüència específica produeix un servei o producte (serveix per a un objectiu comercial concret) per a un client o clients particulars. Els processos de negoci es produeixen a tots els nivells organitzatius i poden o no ser visibles pels clients. Un procés empresarial sovint es pot visualitzar (modelar) com un diagrama de flux d'una seqüència d'activitats amb punts de decisió intercalats o com una matriu de processos d'una seqüència d'activitats amb regles de rellevància basades en les dades del procés. Els avantatges d'utilitzar processos empresarials inclouen una millora de la satisfacció del client i una agilitat millorada per reaccionar davant dels canvis ràpids del mercat. Les organitzacions orientades a processos trenquen les barreres dels departaments estructurals i intenten evitar compartiments estancs d'informació.
Visió general Un procés empresarial comença amb un objectiu de missió (un esdeveniment extern) i acaba amb l'assoliment de l'objectiu de negoci de proporcionar un resultat que generi valor al client. A més, un procés es pot dividir en subprocessos (descomposició del procés), les funcions internes particulars del procés. Els processos empresarials també poden tenir un propietari del procés, un responsable que garanteix que el procés funcioni sense problemes des del principi fins al final.
A grans trets, els processos de negoci es poden agrupar en tres tipus, segons von Rosing et al.:
Processos operatius, que constitueixen el negoci principal i creen el flux principal de valor, per exemple, l'entrada de comandes de clients, l'obertura d'un compte i la fabricació d'un component Processos de gestió, els processos que supervisen els processos operatius, inclosos el govern corporatiu, la supervisió pressupostària i la supervisió dels empleats Processos de suport, que donen suport als processos operatius bàsics, per exemple, comptabilitat, selecció de personal, centre d'atenció telefònica, assistència tècnica i formació en salut i seguretat
Kirchmer ofereix un enfocament lleugerament diferent d'aquests tres tipus:
Processos operatius, que se centren a executar correctament les tasques operatives d'una entitat; aquí és on el personal "fa les coses" Processos de gestió, que asseguren que els processos operatius es duen a terme de manera adequada; aquí és on els gestors "asseguren processos de treball eficients i eficaços" Processos de governança, que garanteixen que l'entitat opera plenament amb les normatives legals, les directrius i les expectatives dels accionistes necessàries; aquí és on els executius asseguren que es compleixen les "regles i pautes per a l'èxit empresarial"
Un procés de negoci complex es pot descompondre en diversos subprocessos, que tenen els seus propis atributs, però que també contribueixen a assolir l'objectiu general del negoci. L'anàlisi dels processos de negoci normalment inclou el mapatge o modelització de processos i subprocessos fins al nivell d'activitat/tasca. Els processos es poden modelar mitjançant un gran nombre de mètodes i tècniques. Per exemple, la notació de modelització de processos empresarials és una tècnica de modelització de processos de negoci que es pot utilitzar per dissenyar processos empresarials en un flux de treball visual. Tot i que la descomposició dels processos en tipus i categories de processos pot ser útil, cal tenir cura de fer-ho, ja que pot haver-hi solapament. Al final, tots els processos formen part d'un resultat en gran part unificat, un de “creació de valor per al client”. Aquest objectiu s'accelera amb la gestió de processos de negoci, que té com a objectiu analitzar, millorar i promulgar processos empresarials.
Història Adam Smith Una descripció inicial important (1776) dels processos va ser la de l'economista Adam Smith en el seu famós exemple de fàbrica d'agulles de cap. Inspirat per un article de l'Enciclopèdia de Diderot, Smith va descriure la producció d'agulles de cap de la següent manera:”Un home treu el filferro; un altre el redueix; un tercer el talla; un quart ho marca; un cinquè en torça la part superior per inserir-hi el cap; fer el cap requereix dues o tres operacions diferents; posar-lo és una feina peculiar; blanquejar els passadors és un altre ... i la feina important de fer una agulla de cap es divideix d'aquesta manera en aproximadament divuit operacions diferents, que, en algunes fàbriques, són realitzades per mans diferents, encara que en d'altres ho farà el mateix home, o de vegades en realitza dues o tres”.Smith també va reconèixer per primera vegada com es podia augmentar la producció mitjançant l'ús de la divisió del treball. Anteriorment, en una societat on la producció estava dominada per articles fets a mà, un persona realitzava totes les activitats necessàries durant el procés de producció, mentre que Smith descrivia com el treball es dividia en un conjunt de tasques senzilles, que serien realitzades per treballadors especialitzats. El resultat de la divisió del treball en l'exemple de Smith va provocar que la productivitat augmentés un 24.000 per cent, és a dir, que el mateix nombre de treballadors feia 240 vegades més agulles de cap que havien produït abans de la introducció de la divisió del treball.
Val a dir que Smith no defensava la divisió del treball a qualsevol preu i per se. El nivell adequat de divisió de tasques es va definir mitjançant el disseny experimental del procés de producció. En contrast amb la visió de Smith que es limitava al mateix domini funcional i que comprenia activitats que estan en seqüència directa en el procés de fabricació, el concepte de procés actual inclou la funcionalitat creuada com a característica important. Seguint les seves idees, la divisió del treball es va adoptar àmpliament, mentre que la integració de les tasques en un procés funcional o transversal no es va considerar com una opció alternativa fins molt més tard.
Frederick Winslow Taylor L'enginyer nord-americà Frederick Winslow Taylor va influir i va millorar molt la qualitat dels processos industrials a principis del . Els seus "Principis de gestió científica" es van centrar en l'estandardització dels processos, la formació sistemàtica i la definició clara dels rols de la direcció i dels empleats. Els seus mètodes van ser àmpliament adoptats als Estats Units, Rússia i parts d'Europa i van conduir a desenvolupaments posteriors com "estudi del temps i el moviment" i tècniques d'optimització de tasques visuals, com ara els diagrames de Gantt.
Peter Drucker A la darrera part del , el gurú de la direcció Peter Drucker va centrar gran part del seu treball en la simplificació i descentralització de processos, cosa que va conduir al concepte de subcontractació. També va encunyar el concepte de "treballador del coneixement -diferenciat dels treballadors manuals- i com la gestió del coneixement passaria a formar part dels processos d'una entitat.
Altres definicions Davenport (1993)Thomas Davenport (1993). Process Innovation: Reengineering work through information technology. Harvard Business School Press, Boston defineix un procés (de negoci) com:”un conjunt estructurat i mesurat d'activitats dissenyat per fer una producció específica per a un client o mercat concret. Implica un fort èmfasi en com es treballa dins d'una organització, en contrast amb l'èmfasi en el producte. Per tant, un procés és una ordenació específica de les activitats de treball a través del temps i l'espai, amb un començament i un final, i entrades i sortides clarament definides: una estructura d'acció. ... Prendre un enfocament de procés implica adoptar el punt de vista del client. Els processos són l'estructura mitjançant la qual una organització fa allò que és necessari per produir valor per als seus clients ".Aquesta definició conté certes característiques que ha de tenir un procés. Aquestes característiques s'aconsegueixen centrant-se en la lògica empresarial del procés (com es treballa), en lloc d'adoptar una perspectiva de producte (què es fa). Seguint la definició de Davenport d'un procés, podem concloure que un procés ha de tenir límits, entrades i sortides clarament definits, que consisteix en parts més petites, activitats, que s'ordenen en el temps i l'espai, que hi ha d'haver un receptor del resultat del procés -un client-, i que la transformació que es produeix dins del procés ha d'afegir valor al client.
La definició de Hammer & Champy's (1993)Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business es pot considerar com un subconjunt de la de Davenport. Defineixen un procés com:"una col·lecció d'activitats que pren un o més tipus d'entrades i crea una sortida que té valor per al client".Com es pot observar, Hammer & Champy tenen una percepció més orientada a la transformació i posen menys èmfasi en el component estructural (els límits del procés i l'ordre de les activitats en el temps i l'espai).
Rummler i Brache (1995)Rummler & Brache (1995). Improving Performance: How to manage the white space on the organizational chart. Jossey-Bass, San Francisco utilitzen una definició que inclou un enfocament ben clar en els clients externs de l'organització quan afirma que”un procés empresarial és una sèrie de passes dissenyades per produir un producte o servei. La majoria dels processos (...) són multifuncionals, abastant l'espai en blanc entre els 'quadres' de l'organigrama. Alguns processos resulten en un producte o servei que rep el client extern d'una organització. A aquests els anomenem processos principals. Altres processos produeixen productes invisibles per al client extern, però essencials per a la gestió eficaç del negoci. Els anomenem processos de suport ".La definició anterior distingeix dos tipus de processos, el principal i el de suport, en funció de si un procés participa directament en la creació de valor per al client o es refereix a les activitats internes de l'organització. En aquest sentit, la definició de Rummler i Brache segueix el model de cadena de valor de Porter, que també es basa en una divisió d'activitats primàries i secundàries. Segons Rummler i Brache, una característica típica d'una organització basada en processos amb èxit és l'absència d'activitats secundàries en el flux de valor primari que es crea en els processos principals orientats al client. La característica dels processos que abasta l'espai en blanc de l'organigrama indica que els processos estan incrustats en alguna forma d'estructura organitzativa. A més, un procés pot ser multifuncional, és a dir, abasta diverses funcions de negoci.
Johansson et al. (1993)Henry J. Johansson et al. (1993). Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance. John Wiley & Sons defineix un procés com:”un conjunt d'activitats vinculades que agafen una entrada i la transformen per crear una sortida. Idealment, la transformació que es produeixi en el procés hauria d'afegir valor a l'entrada i crear una sortida que sigui més útil i eficaç per al destinatari, tant aigües amunt com aigües avall.”Aquesta definició també emfatitza la creació de vincles entre les activitats i la transformació que té lloc dins del procés. Johansson et al. inclou també la part superior de la cadena de valor com a possible destinatari de la sortida del procés. Resumint les quatre definicions anteriors, podem detallar la següent llista de característiques per a un procés de negoci o empresarial:
Definibilitat: ha de tenir límits, entrada i sortida clarament definits. Ordre: ha de consistir en activitats que s'ordenen segons la seva posició en el temps i l'espai (una seqüència). Client: hi ha d'haver un destinatari del resultat del procés, un client.