La microgestió és un estil de gestió caracteritzat per comportaments com ara un enfocament excessiu en l'observació i el control dels subordinats i una obsessió pels detalls.
La microgestió generalment té una connotació negativa, que suggereix una manca de llibertat i confiança al lloc de treball, i un èmfasi excessiu en els detalls"Micromanage", via Merriam-Webster's Online Dictionary. a costa de la "visió general" i els objectius més amplis.
Definició El diccionari en línia de Merriam-Webster defineix la microgestió com a "gestió, especialment amb un control o atenció excessiva als detalls"."Micromanage", via Merriam-Webster's Online Dictionary. El diccionari en línia Encarta defineix la microgestió com a "atenció als petits detalls en la gestió: control d'una persona o una situació prestant molta atenció als petits detalls". Dictionary.com defineix la microgestió com a "gestió o control amb una atenció excessiva als detalls menors". Aquesta obsessió pels detalls més mínims provoca un fracàs directe de la gestió en la pèrdua de focus en els detalls principals.
Símptomes En lloc de donar instruccions generals sobre tasques més petites i després dedicar temps a supervisar assumptes més grans, el microgestor supervisa i avalua cada pas d'un procés i evita la delegació de decisions.
És comú que els microgestors, especialment aquells que presenten tendències narcisistes i/o microgestionen deliberadament i per raons estratègiques, deleguin la feina als subordinats i després microgestionin el rendiment d'aquests subordinats, permetent als microgestors en qüestió tant atribuir-se el mèrit dels resultats positius com traslladar la culpa dels resultats negatius als seus subordinats. Aquests microgestors deleguen així la responsabilitat del fracàs, però no l'autoritat per prendre accions alternatives que haurien portat a l'èxit o, si més no, a la mitigació d'aquest fracàs.
Els casos més extrems de microgestió constitueixen una patologia de gestió estretament relacionada amb l'assetjament laboral i el comportament narcisista. La microgestió s'assembla a l'addicció en el sentit que, tot i que la majoria dels microgerents depenen comportamentalment del control sobre els altres, tant com a estil de vida com a mitjà per mantenir aquest estil de vida, molts d'ells no reconeixen ni admeten la seva dependència, fins i tot quan tothom que els envolta ho observa.
Tot i que els microgestors poden tenir bones intencions, la microgestió sovint sorgeix a causa d'una manca de confiança i respecte. Algunes de les raons habituals per les quals la gent microgestiona inclouen:
Por de perdre el control sobre els projectes La creença que una feina considerada superior a la pròpia pot fer que semblin inadequats Necessitat extrema de control i dominació Mala autoimatge i inseguretats Inexperiència en la gestió
Causes Les motivacions més freqüents per a la microgestió són internes i estan relacionades amb la personalitat del gerent. Tanmateix, els factors externs com la cultura organitzativa també poden tenir un paper important. Altres factors que poden induir la microgestió inclouen la importància d'un projecte i el seu calendari, amb treballs més importants i terminis més exigents que augmenten les apostes per al gerent a càrrec.
La microgestió també pot derivar-se de dinàmiques com ara una ruptura dels fonaments de la delegació i la manca de confiança. Quan una tasca o un projecte es delega de manera poc clara, o quan hi ha una manca de confiança entre el gerent i la persona que fa la feina, dues característiques comunes d'una gestió insuficient, la microgestió, però, pot derivar-se en la microgestió. Les mesures preventives inclouen una delegació clara, un objectiu ben definit i una comprensió ferma de les restriccions i dependencies.
Efectes La microgestió pot tenir profunds efectes psicològics en els empleats. Sovint condueix a un augment de l'estrès, l'ansietat i una sensació d'impotència. Els empleats poden sentir-se infravalorats i perdre confiança en les seves capacitats. Amb el temps, això pot provocar esgotament i una alta taxa de rotació de personal. Comprendre aquests impactes pot ajudar tant els directius com els empleats a abordar les causes fonamentals de la microgestió.
Estrès i ansietat
Quan els empleats estan constantment supervisats i controlats, es crea un ambient d'alt estrès. La por de cometre errors i la pressió per complir expectatives poc realistes poden provocar ansietat. Aquest estrès es pot estendre a la vida personal i afectar el benestar general.
Pèrdua de confiança
La microgestió envia el missatge que el gerent no confia en les habilitats de l'empleat. Aquesta manca de confiança pot erosionar l'autoconfiança i fer que els empleats dubtin de les seves habilitats i del seu judici. Amb el temps, això pot conduir a una disminució de la satisfacció i la motivació laborals.
Esgotament
La pressió constant i la manca d'autonomia poden conduir a l'esgotament. Els empleats poden sentir-se esgotats, tant físicament com emocionalment, i perdre l'interès per la seva feina. L'esgotament pot provocar una disminució de la productivitat i un augment de l'absentisme.
Es diu que els microgestors poden creure que estan garantint uns estàndards elevats, tot i que sovint passa el contrari. La supervisió constant pot alentir els processos, ja que els empleats esperen aprovacions i qüestionen les seves decisions. Això pot conduir a l'incompliment de terminis i a una reducció de l'eficiència. Una cultura de microgestió pot impregnar una organització, afectant la moral i el compromís. Els empleats poden sentir-se desmotivats i desvinculats, cosa que comporta taxes de rotació més elevades i dificultats per atraure els millors talents.
Exemples històrics Robert McNamara Les accions del secretari de Defensa Robert McNamara durant la crisi dels míssils cubans van portar el cap d'operacions navals, l'almirall George Anderson, a acusar-lo de microgestió:
Crec que quan tens gent dominant com McNamara jugant, ho desequilibren tot... Per exemple, vaig enviar una directiva per assegurar-me que hi hagués oficials qualificats de parla russa a cada vaixell implicat en la quarantena, en cas que hi hagués d'haver interrogatoris. Com a CNO, no vaig anar amunt i avall i vaig intentar personalment comprovar cada vaixell per esbrinar si hi havia un oficial de parla russa a bord. Al cap i a la fi, tenia un CinC experimentat de quatre estrelles amb l'almirall [Robert] Dennison, tenia una bona organització i no vaig pensar a dir: "Bé, heu complert la meva ordre? Va arribar cadascun a cada vaixell?". Dennison va dir que els hi faria pujar, i això era suficient per a mi. Però McNamara volia que entrés en tots els detalls, volia que interrogués cada vaixell sobre si realment hi havia oficials de parla russa a bord. Això era una preocupació excessiva pels detalls en què no crec que les autoritats civils s'hagin d'involucrar en un cas d'aquest tipus.
Com a conseqüència d'incidents com aquest, la designació per part de McNamara d'avions com a "times-over-objectives" [TOTs] (que va contribuir al seu enderrocament), i la selecció d'objectius per part de la Casa Blanca durant l'Operació Rolling Thunder, l'exèrcit nord-americà intentaria resistir-se a la microgestió civil en futures operacions.
Referències
Categoria:Gestió Categoria:Empresa