Il modello di business, anche detto modello d'affari (business model in inglese), descrive le logiche secondo le quali un'organizzazione crea, distribuisce e raccoglie il valore. In altre parole, è l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce vantaggio competitivo.
In particolare, il modello di business:
Fornisce le linee guida con cui l'impresa converte l'innovazione in acquisizione di valore (ad esempio il profitto per le organizzazioni for profit, oppure la tutela ambientale per un'amministrazione pubblica o una ONG) senza prescindere da una adeguata strategia in grado di apportare un vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza (traccia così una direzione a cui probabilmente faranno seguito i follower); Definisce un'organizzazione che consenta di condividere la conoscenza all'interno dell'azienda e valorizzare le proprie risorse umane favorendo le condizioni ideali per incentivare l'innovazione; Individua i rapporti di interazione e cooperazione con fornitori e clienti (mercato) valorizzando le proprie scelte (di modello e/o di business); Stabilisce le metodologie e gli strumenti per analizzare in modo critico e continuativo i risultati ottenuti dal proprio modello di business confrontandoli con quelli dei propri concorrenti.
Il processo di costruzione e modifica di un modello di business è anche chiamato innovazione del modello di business, e rientra nella strategia di business.
Sia nella teoria che nella pratica, il termine modello di business è usato per descrivere una vasta gamma di aspetti formali ed informali che rappresentano gli aspetti centrali dell’attività produttiva dell’azienda.
Contesto La letteratura economica fornisce interpretazioni e definizioni piuttosto diverse del modello di business. Uno studio basato sull’analisi sistematica delle risposte dei manager a un sondaggio definisce come modello di business la progettazione di strutture organizzative volte a realizzare un’opportunità commerciale. Spiegazioni più approfondite di questa logica della progettazione enfatizzano l’uso di una certa narrativa, o coerenza, nella descrizione dei modelli di business, i quali sono utilizzati come meccanismi grazie ai quali gli imprenditori creano imprese dalla crescita straordinaria e di successo.
Specialmente nel settore imprenditoriale, i modelli di business sono usati per descrivere e classificare le aziende, ma sono anche usati dagli stessi manager interni alle aziende per esplorare varie opportunità in vista di sviluppi futuri. Infatti, i modelli di business meglio conosciuti possono essere usati come linee guida dai manager più creativi. Inoltre, i modelli di business in alcuni casi sono citati nel contesto della contabilità ai fini della rendicontazione pubblica.
Storia Nel corso degli anni, i modelli di business sono diventati sempre più sofisticati.
Il “modello dell’esca e dell'amo” (conosciuto anche come “modello del rasoio e delle lamette” o “modello dei prodotti vincolati) fu introdotto all’inizio del XX secolo: esso comportava di offrire un prodotto base a un prezzo stracciato, spesso addirittura in perdita (l’esca), quindi di associarvi il pagamento di ulteriori importi per ricariche, prodotti o servizi associati, così da compensare (l'amo). Alcuni esempi possono essere: rasoio (esca) e lame (amo); telefoni cellulari (esca) e costi di chiamata (amo); stampanti per computer (esche) e ricariche delle cartucce d'inchiostro (amo); fotocamere (esche) e stampe (gancio). Una delle più magistrali applicazioni di questo modello di business venne fatta da King C. Gillette, fondatore della Gillette Company, che nel 1903 commercializzò un nuovo prodotto, nato un’idea originale e da poco brevettata: il rasoio di sicurezza con lamette usa-e-getta. È proprio dalla strategia usata dall’imprenditore statunitense che viene uno dei nomi di questo modello di business: “modello del rasoio e delle lamette”. Gillette infatti decise di vendere a prezzi molto accessibili, o addirittura di regalare in abbinamento ad altri prodotti, il manico del suo rasoio. Ciò portò il mercato a generare una domanda, prima inesistente, degli altri accessori ad esso associati e in particolare delle lamette gillette, tanto che già nel 1906 le loro vendite arrivarono ai 12 milioni di pezzi, facendo della Gillette una delle più importanti imprese del settore.
Negli anni cinquanta del XX secolo, McDonald’s e Toyota introdussero nuovi modelli di business; negli anni sessanta, gli innovatori furono Wal-Mart e Hypermarkets; gli anni Settanta videro nascere nuovi modelli di business da FedEx e Toys R Us; negli anni ottanta da Blockbuster, Home Depot, Intel e Dell Computer; infine, nell’ultimo decennio del secolo, i rinnovamenti nei modelli di business vennero fatti da Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com e Starbucks.
Oggi, i tipi di modelli di business possono dipendere dall’uso che viene fatto della tecnologia. Ad esempio, gli imprenditori di internet hanno creato modelli completamente nuovi, la cui esistenza dipende interamente dalla tecnologia disponibile o in via di sviluppo. Usando la nuova tecnologia, le imprese possono cercare ed entrare in contatto con un largo numero di clienti a costi minimi. Inoltre, l’aumento dell’esternalizzazione e della globalizzazione ha fatto in modo che i modelli di business debbano anche tenere conto di fattori come l’approvvigionamento strategico, la costruzione di catene di rifornimento complesse e il passaggio a strutture contrattuali collaborative e relazionali.
Approfondimenti teorici ed empirici
Logica della progettazione e della coerenza narrativa La logica della progettazione vede un modello di business come il risultato della creazione di nuove strutture organizzative, o come il cambiamento delle strutture esistenti allo scopo di trovare nuove opportunità. Gelly George e Adam Bock (2001) hanno condotto una revisione completa della letteratura economica e delle interviste ai manager per capire come venissero percepiti i componenti di un modello di business.. In questa analisi, gli autori mostrano che è presente una logica di progettazione dietro a come manager e imprenditori percepiscono e spiegano il proprio modello di business.
In ulteriori approfondimenti sulla logica di progettazione, George e Bock (2012) utilizzano casi di studio e dati di indagini raccolti dalla IBM sui modelli di business delle grandi aziende per descrivere in che modo gli amministratori delegati (CEO) e gli imprenditori creano narrazioni o storie in maniera coerente, al fine di portare la propria azienda da una possibilità di profitto all’altra. Essi mostrano anche che, quando la narrazione è incoerente o se i componenti della storia sono disallineati, le imprese tendono al fallimento. Indicano quindi alcuni modi in cui l’imprenditore o l’amministratore delegato possono creare narrazioni forti in grado di portare un cambiamento nella strategia.
Complementarità tra aziende partner Berglund e Sandström (2013) hanno sostenuto che i modelli di business dovrebbero essere analizzati secondo una prospettiva di sistemi aperti, piuttosto che rappresentare una problematica interna all'azienda. Siccome le aziende innovatrici non hanno più il controllo esecutivo sulla rete circostante, i modelli innovatori di business tendono a richiedere loro la messa in campo di tattiche di soft power, con l’obiettivo di allineare interessi eterogenei. Come risultato, vengono creati modelli di business aperti, in quanto le aziende si affidano sempre più spesso a partner e fornitori per rendere disponibili nuove attività che non rientrano nel loro ambito di competenza.
In uno studio sulla ricerca collaborativa e la ricerca tecnologica affidata a enti esterni, Hummel e altri (2010) hanno riscontrato che, per quanto riguarda le decisioni sui partner commerciali, è importante assicurarsi che i modelli di business delle parti siano complementari. Ad esempio, hanno scoperto che è importante identificare i fattori di valore portati dai potenziali partner analizzando il loro modello di business, e che apporta maggiori benefici nel collaborare con aziende che capiscano gli aspetti chiave del modello di business della propria azienda.
L’Università del Tennessee ha condotto delle ricerche sulle relazioni commerciali altamente collaborative. I ricercatori hanno codificato le proprie ricerche in un modello di business di ricerca, noto come modello Vested (citato anche come Vested Outsourcing, traducibile letteralmente in italiano come “approvvigionamento esterno”). Quello Vested è un modello di business ibrido, secondo il quale acquirenti e fornitori si trovano in un rapporto di esternalizzazione, in cui il focus della relazione commerciale è basato sulla condivisione di valori e obiettivi comuni per creare un accordo che sia altamente collaborativo e reciprocamente vantaggioso per ciascuna parte.
Categorizzazione A partire dal 2012, alcune ricerche e sperimentazioni hanno portato alla teorizzazione del cosiddetto “modello di business liquido”.
Passaggio dal Pipe model al Platform model Sangeet Paul Choudary (2013) in un articolo pubblicato su Wired Magazine divide i modelli di business in due grandi famiglie: i Pipes Business Models (modelli di business lineari) e i Platforms Business Models (modelli di business in rete). Nel caso dei Pipe Models, le aziende creano beni e servizi, li distribuiscono e li vendono ai consumatori. Il valore è prodotto a monte e consumato a valle, secondo un flusso lineare (da qui il nome Pipe, ossia tubatura). Al contrario, nei Platform Models le aziende non creano semplicemente beni e li distribuiscono, ma consentono ai consumatori di creare e di consumare il valore.
Alex Moazed, fondatore e CEO di Applico, definisce i Platform Models come modelli di business che creano valore attraverso l’agevolazione degli scambi tra due o più gruppi interdipendenti, solitamente consumatori e produttori di un certo valore. Essendo risultato della digitalizzazione, è il modello di business predominante del XXI secolo.
In un articolo su MarketWatch, Choudary, Van Alstyne e Parker spiegano ulteriormente come i modelli di business si stiano evolvendo da Pipe Models a Platform Models, portando al collasso di intere industrie.
Piattaforme Gli elementi di successo per un Platform Business Model sono 3:
Il Toolbox: crea connessioni agevolando l’inserimento nella piattaforma agli altri attori e permettendo l’interazione tra i partecipanti. Il magnete: attrae i partecipanti alla piattaforma. Nelle piattaforme di transazione, sia i consumatori che i produttori devono essere presenti per raggiungere la massa critica. Il Matchmaker: favorisce il flusso di valore assicurando la connessione tra produttori e consumatori. I dati sono la differenza tra il Platform Model e gli altri modelli di business e sono la chiave per un matchmaking di successo.
Chen (2009) stabilisce che il modello di business deve tenere conto della capacità del Web 2.0, la quale contiene intelligenze collettive, effetti di rete, user-generated content e la possibilità di sistemi auto-miglioranti. Suggerisce quindi che l‘industria dei servizi, al pari di quella del trasporto, di quella alberghiera, della ristorazione, dell’informazione, del gaming online e le tecnologie della comunicazione saranno in grado di trarre beneficio se sapranno adottare modelli di business che tengano conto delle caratteristiche del web 2.0. Aggiunge inoltre che i modelli di business 2.0 non devono tener conto soltanto degli effetti del web 2.0, ma anche degli effetti di rete: fornisce come esempio la storia di Amazon, in grado di ottenere ogni anno enormi ricavi attraverso lo sviluppo di una piattaforma aperta, a supporto di una comunità di aziende che riutilizzano i servizi di on-demand commerce di Amazon.
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