Il Business Process Improvement (BPI) è un approccio sistematico all'organizzazione aziendale per l'ottimizzazione dei processi il cui fine ultimo è il raggiungimento di risultati di efficienza migliori. Grazie all'adozione del BPI è possibile ridurre costi e tempi nel life cycle aziendale del 90% circa, migliorando la qualità oltre il 60%. Questa metodologia è stata descritta per la prima volta da H. James Harrington nel suo Business Process Improvement del 1991; su di essa sono basate le metodologie di Process Redesign e reingegnerizzazione dei processi aziendali (Business Process Reengineering).
Il miglioramento dei processi è un importante aspetto dello sviluppo organizzativo, processo in cui un responsabile individua e persegue delle attività volte a migliorare i processi aziendali per raggiungere nuovi traguardi ed obiettivi, quali l'aumento di profitto e prestazioni ISBN 0-566-07633-0 o la riduzione dei costi.
Il BPI è quindi un metodo di disegno ed applicazione di cambiamenti di processo nel life cycle di un prodotto o servizio, l'obiettivo finale è quello di soddisfare meglio le esigenze dei clienti o aumentare l'efficienza produttiva.
Panoramica L'organizzazione oggetto del BPI può essere un'azienda, un'organizzazione non-profit, un ente governativo o una qualsiasi altra organizzazione. Questa è, infatti, la prima metodologia lontana dai processi produttivi ed incentrata sui processi in quanto servizi. È stata sviluppata da IBM nei primi anni Ottanta come risultato del rilascio delle Corporate Instruction spinte dal presidente John F. Akers, proprio con l'obiettivo di migliorare i processi aziendali paragonandoli ai processi produttivi. Al tempo era richiesto, come risultato accettabile, un Cpk pari a 1,4. Per misurare e raggiungere questo obiettivo erano necessari dei cambiamenti profondi. E proprio per raggiungere questo risultato fu creata la metodologia BPI in IBM. Durante un seminario sulla qualità tenutosi a Boston il 13 marzo 1984, dopo l'implementazione del BPI all'interno di IBM, John Akers ebbe modo di affermare alla platea della American Electronics Association “Our studies show that more than 50 percent of the total cost of billing relates to preventing, catching, or fixing errors” [I nostri studi mostrano che più del 50% del totale dei costi fatturati era impegnato nella prevenzione e nella gestione degli errori di processo].
Va notato che il metodo BPI è focalizzato sul “fare bene le cose” più che sul “fare la giusta cosa”. In sostanza il BPI tenta di ridurre le variazioni e gli sprechi nei processi, così il risultato desiderato può essere raggiunto con un migliore utilizzo delle risorse.
I punti chiave del BPI: definizione degli obiettivi e delle finalità (chi siamo, cosa facciamo e perché lo facciamo?) definizione ed individuazione dei clienti (chi serviamo?) allineamento dei processi di business per realizzare gli obiettivi dell'organizzazione secondo il miglior percorso di efficienza (come possiamo fare meglio?)
L'obiettivo di BPI è applicare un cambiamento radicale nelle performance dell'organizzazione, piuttosto che una serie di modifiche incrementali. Michael Hammer e James Champy hanno reso popolare questo modello radicale nel loro libro Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993). Hammer e Champy sostengono che il metodo non ha lo scopo di introdurre piccole modifiche banali, come la riduzione del 10 o 20 percento dei costi, ma di essere effettivamente rivoluzionario in termini sia di processo che di risultati.
Negli anni Novanta molte aziende interpretarono il termine “reengineering” (ridisegno) come eufemismo di licenziamenti. Altre organizzazioni non furono pronte a cambiamenti radicali nei loro processi e, ottenendo miglioramenti trascurabili, ritennero fallimentare l'adozione del BPI. Molti altri, per contro, trovarono nel BPI uno strumento valido per un cambiamento graduale.
Ruoli dei dipendenti
Business leaders I Business leaders hanno la responsabilità di creare il business plan (incluso il piano strategico creato durante il processo di pianificazione strategica) e di pianificare le risorse necessarie per raggiungere il successo aziendale.
I Senior leaders (aziendali) hanno il compito di definire il target e gli obiettivi del business che l'organizzazione deve avere per raggiungere il successo. Questo processo include la supervisione dello sviluppo della missione aziendale, della visione e dei values dell'organizzazione.
I leader di livelli minori (unità business e funzionali) ottengono il compito di tradurre gli obiettivi business dei senior leader in obiettivi business che hanno un senso per il loro livello e che supportano la realizzazione degli obiettivi business dei senior leaders.
Plan: i business leaders creano e fanno propri gli obiettivi business di performance dell'organizzazione. I senior leaders hanno prima bisogno di capire le esigenze dei loro clienti, azionisti, dipendenti, fornitori e community. Hanno bisogno di capire la loro concorrenza. Hanno bisogno di capire l'ambiente in generale e l'ambiente economico, tecnologico, sociale, legale e politico in cui fanno business. I senior leaders hanno bisogno di considerare ognuno di questi elementi quando progettano il modello di business e la business strategy map che dovranno incontrare i bisogni dei clienti e del business. I Business Leaders poi traducono questi bisogni e i problemi di sviluppo business in obiettivi di performance aziendali. I Business Leaders poi creano business plans e piani di risorse associate che concorreranno al raggiungimento degli obiettivi aziendali. I Business Leaders stabiliscono le metriche di performance aziendali per misurare la capacità del business di soddisfare questi obiettivi business. Numerose organizzazioni creano una scheda di valutazione per organizzare e comunicare le metriche di performance business.
Do: i business leaders sono responsabili di comunicare all'organizzazione i loro piani di business. Così come l'organizzazione conduce gli affari, i Business Leaders sono responsabili di costruire ponti e rimuovere le barriere che consentiranno il raggiungimento degli obiettivi di performance business. I dati metrici di performance aziendali sono prodotti e raccolti in base a come l'attività viene eseguita dall'organizzazione.
Check: i business leaders analizzano periodicamente i dati relativi ai risultati business e li usano per valutare la capacità aziendale di raggiungere gli obiettivi nel corso del tempo (performance trends), confrontare le prestazioni effettive rispetto agli obiettivi di performance e individuare i problemi di performance.
Act: i business leaders sono responsabili di creare azioni di miglioramento per affrontare i problemi di performance che vengono identificati durante l'analisi dei dati relativi alle prestazioni di business. Queste azioni di miglioramento sono create per assicurare che l'organizzazione sia capace di realizzare i propri business plans.
Process owner Il process owner è la persona che è responsabile di progettare i processi necessari al raggiungimento degli obiettivi dei piani di business creati dal Business Leaders. Owner (che non ha nulla a che vedere con la proprietà) è il detentore del processo. Il process owner è responsabile della creazione, dell'aggiornamento e dell'approvazione dei documenti (procedure, istruzioni di lavoro/protocolli) per supportare il processo. Molti process owners sono supportati da un team di sviluppo di processo. Il process owner usa questo team come un meccanismo per aiutare a creare un processo di elevata performance. Il process owner è l'unica persona che ha l'autorità di fare cambiamenti nei processi e gestire l'intero ciclo di miglioramento dei processi al fine di garantire l'efficacia delle prestazioni. Questa persona è la persona di contatto per tutte le informazioni relative al processo.
Plan:il process owners crea e fa propri gli obiettivi di performance dei processi dell'organizzazione. Il process owner per prima cosa ha bisogno di capire per il processo le esigenze esterne ed interne del cliente. Questa persona utilizza i business plans come una fonte per aiutare a capire i bisogni del consumatore e del business nel lungo e nel breve periodo. Questa figura poi traduce questi bisogni in un processo di obiettivi di performance e definisce le specifiche di prodotto (inclusi i servizi). Questa persona stabilisce le metriche di performance aziendali per misurare la capacità del business di soddisfare questi obiettivi business. Il set di parametri che devono essere riesaminati da manager operativi e operatori di processo sono chiamatiKPI). Il process owner poi progetta i passaggi per descrivere il lavoro che, quando sarà eseguito, avrà la capacità di produrre prodotti capaci di soddisfare le esigenze dei clienti e dell'azienda.
Do: il process owner è responsabile di comunicare all'operational manager i dettagli dei processi che gli operational manager sono responsabili di eseguire. Così come gli operational manager e i process operator svolgono i processi, il process owner è responsabile di costruire ponti e rimuovere le barriere che consentiranno il raggiungimento degli obiettivi di performance business. I dati metrici di performance aziendali sono prodotti e raccolti in base a come l'attività viene eseguita dagli operatori del processo. Il process owner è continuamente coinvolto con i responsabili operativi e operatori di processo ad usare kaizen per migliorare continuamente il processo in cui espletano il lavoro.
Check: il Process Owner analizza periodicamente i dati di performance aziendali e li usa per visualizzare la capacità del processo per funzionare entro limiti di controllo nel tempo (performance trends), confrontare le prestazioni effettive rispetto agli obiettivi di performance e individuare i problemi di prestazioni.
Act: il Process Owner è responsabile della creazione di azioni di miglioramento per affrontare i problemi di performance che vengono identificati durante l'analisi dei dati relativi alle prestazioni di business. Le azioni di miglioramento possono includere l'iniziazione del Lean projects per ridurre i rifiuti dal processo o includere l'apertura dei progetti six sigma ridurre la variazione nel processo. Le azioni di miglioramento possono includere l'uso di strumenti di problem solving tools che dovrebbe includere la valutazione dei rischi e la root cause analysis. La valutazione del rischio viene utilizzato per identificare e ridurre, eliminare o ridurre i rischi all'interno del processo. Questo è un approccio proattivo per evitare che i problemi siano creati dal processo. L'analisi root-cause è il modo reattivo di rispondere ai problemi che si verificano nel processo. L'analisi root-cause è usata per identificare le cause dei problemi all'interno del processo e implementare le azioni di miglioramento che assicureranno che questi problemi non si ripresenteranno nuovamente.
Operational manager L'operational Manager è responsabile di portare insieme le risorse e i processi volti al raggiungimento degli obiettivi dei business plans creati dai business leaders.
Plan: l'operational manager - in collaborazione con ogni Process Operator, creano gli obiettivi di performance per i dipendenti che supervisionano. L'Operational Manager ha bisogno di capire i requisiti di performance del processo. Loro accoppiano i dipendenti (Process Operators) con i requisiti e le capacità del processo che devono essere eseguiti. Si assicurano che il Process Operators abbia disponibilità di budget, strumenti e tecnologia necessaria per raggiungere gli obiettivi di performance dei processi.