miniaturadaimagem|BSC: "Indicadores Balanceados de Desempenho", método de medição e gestão de desempenho. Balanced scorecard (abreviado BSC, em português: "Indicadores Balanceados de Desempenho") é uma metodologia de medição e gestão de desempenho, desenvolvida em 1997 pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, que traduz a missão empresarial e a estratégia em objetivos e iniciativas, baseado em quatro perspectivas em um mapa estratégico: financeiro, do cliente, dos processos internos, de aprendizagem e crescimento.
Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho
Breve História O Balanced Scorecard é utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review (HBR) como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Arthur M. Schneiderman apresentou uma metodologia de medição e gestão de desempenho muito parecida com o BSC em 1987 para a Analog Devices.
Posteriormente, David Norton e Robert S. Kaplan apresentaram o BSC na Harvard Business Review.HBR (Janeiro-Fevereiro 1992) páginas 71-79. O artigo foi baseado em uma pesquisa sobre várias empresas com a finalidade de estudar a medição do desempenho nas empresas em que os ativos intangíveis desempenham um papel central na geração de valor.Nolan Norton Institute, 1991 Eles acreditavam que se as empresas quisessem melhorar a gestão de seus ativos intangíveis, elas teriam que integrar essa medição em seus sistemas de gestão ERP (Enterprise Resource Planning).
Após a publicação do artigo "O Balanced Scorecard: Medidas que Impulsionam o Desempenho" na HBR, várias empresas rapidamente adotaram o BSC. O artigo mencionado anteriormente acabou tendo seu conceito ampliado tornando-se uma ferramenta de gestão para descrever comunicação e implementação da estratégia.
Definição O crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjetivos de desempenho.
O BSC tende a levar a uma criação de indicadores de desempenho, atingindo todos os níveis organizacionais, se tornando ferramenta de comunicação e promoção geral , com a estratégia da corporação.PRIETO, V. C. et al. Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção, v. 13, n. 1, p. 81-92, 20
Componentes do BSC
Mapa estratégicoDescreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégicoO que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
o Balanced Scorecard é capaz de garantir a satisfação do cliente e a eficácia dos processos organizacionais.
IndicadorComo será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar; Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática; Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados; Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão; Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores, ...; Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores; Deixar as estratégias claras a toda a empresa;ROCHA, Henrique Martins; OLIVEIRA, Uálison Rébula de. Balanced Scorecard como fonte de vantagem competitiva para as organizações: uma revisão bibliográfica. In: Ensino de Engenharia de Produção: Desafios, Tendências e Perspectiva, 12., 2006, São Paulo. Anais....São Paulo: SIMPEP, 2006. Alinhar as metas interdepartamentais e pessoais à estratégia;ROCHA, Henrique Martins; OLIVEIRA, Uálison Rébula de. Balanced Scorecard como fonte de vantagem competitiva para as organizações: uma revisão bibliográfica. In: Ensino de Engenharia de Produção: Desafios, Tendências e Perspectiva, 12., 2006, São Paulo. Anais....São Paulo: SIMPEP, 2006. Como fonte de vantagem competitiva para as organizações: uma revisão bibliográfica. In: Ensino de Engenharia de Produção: Desafios, Tendências e Perspectiva, 12., 2006, São Paulo. Anais....São Paulo: SIMPEP, 2006. Ligar os objetivos estratégicos com as metas alcançadas de longo prazo e os orçamentos anuais.
MetaRefere-se ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem que ser realizadas para que os objetivos sejam alcançados.
Planos de ação Relatam as ações práticas necessárias para que se alcancem os objetivos estratégicos organizacionais.
Alternativas ao BSC Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC. Modelo de balanced scorecard de Maisel; Pirâmide da performance; PEMP; Tableau de Bord; Gerenciamento pelas diretrizes; O Balanced Scorecard numa Autarquia Local; Sustainability Scorecard - SSC; Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio: Financeira (retorno sobre o capital) ; Clientes (encantar e fidelizar o cliente) ; Processos de negócios internos (baixo custo, seguro e confiável, zero defeitos, entregas pontuais, desenvolver novos produtos); Aprendizado e crescimento (motivar os colaboradores e preparar os mesmos; para haver produtividade e satisfação dos mesmos).
Perspectiva financeira O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.
BSC incentiva as unidades de negócios a vincularem seus objetivos financeiros à estratégia corporativa. Os objetivos financeiros servem de base para todas as outras perspectivas do BSC. Toda medida selecionada deve ter uma relação de causa e efeito que culmina na melhoria do desempenho financeiro. O BSC deve contar a história da estratégia, começando com os objetivos financeiros de longo prazo, e em seguida, ligando-os as ações que devem ser tomadas com os processos financeiros, clientes, processos internos e funcionários finalmente e sistemas para entregar o desempenho econômico, de longo prazo, desejado. Para a maioria das organizações, os temas financeiros de: aumento das receitas, melhoria da relação custo e produtividade, aperfeiçoamento da utilização dos ativos e redução de riscos podem fornecer as ligações necessárias com todas as quatro perspectivas do BSC.