Turnaround (em português, algo como "dar a volta" ou "virada") é um termo em inglês, utilizado internacionalmente em administração de empresas e que indica um conceito de gestão estratégica que se tornou popular durante as décadas de 1970-1980. O autor argentino Rodolfo E. Biasca BIASCA, Rodolfo E. - Resizing - Ed. Campus, 1995; tradução de Talita Macedo Rodrigues da edição de 1992, publicada por Ediciones Macchi, pp 168-171;189 ISBN-950-537-151-9 cita o uso do termo no trabalho de 1976 de D.Schendel, J.R.Patton e J.Riggs, Corporate Turnaround Strategies: a study of Profit Decline and Recovery (Jounal of General Management, vol. 3, nº 3).

Charles W. Hofer (Business Policy and Stratey Management, 3ª edição, W.Glueck, McGraw Hill, 1980), afirma que as empresas "dão a volta" em situação de estagnação ou declínio com o objetivo de recuperação e êxito. As medidas são estratégicas propriamente ditas (que podem se dividir em sub-estratégias de investimento, política ou competitividade) e operacionais (corte de custos e ativos, medidas para aumento de vendas).O princípio da recuperação envolve análises da gestão, custos e análise da posição de competitividade (análise SWOT) para que se possa determinar por que a empresa está a falhar. Quando as análises são concluídas, planos estratégico de longo prazo e de reestruturação são criados. Estes podem envolver mudanças estratégicas como: estratégia de integração vertical ou horizontal; alianças estratégicas; estratégias de foco; estratégias de segmentação; estratégias de diversificação, entre outras.

Cabe ao gestor do plano de turnaround torná-lo viável para a organização no momento (ou antes) de uma crise. Uma vez aprovados os planos estratégicos, os profissionais de resposta começam a implementação, acompanhando constantemente o seu progresso e fazendo as alterações necessárias para assegurar que a empresa volte à solvência. Todas as organizações passam por períodos de oscilação em seu desempenho, porém nem todas sobrevivem a esses altos e baixos. Uma liderança consciente e sensível, capaz de adaptar-se a mudanças, pode conduzir um processo de turnaround com sucesso. Segundo McKiernan (2003), este é um processo complexo e arriscado, que exige soluções e percursos idiossincráticos porque se levam em conta as condições culturais, financeiras e tecnológicas da organização e do seu contexto ambiental.

Gerentes de turnaround Gerentes de turnaround são também chamados profissionais ou "praticantes de virada" e muitas vezes são gestores intermediários que ficam o tempo que for preciso para alcançar a virada de desempenho - atribuições que podem levar de três a 24 meses, a depender do tamanho da organização e da complexidade do trabalho.

A gestão da recuperação não se aplica apenas a empresas em dificuldades financeiras; ela, de fato, pode ajudar em qualquer situação em que as direções, as estratégias ou as mudanças em geral das formas ou processos organizacionais não são eficientes. Portanto a gestão de virada está intimamente relacionada com a mudança de gestão, gestão da transformação e gestão pós-fusão-integração.

Situação de alto crescimento, por exemplo, é um cenário típico em que o turnaround também se aplica. Cada vez mais os gestores de turnaround estão se tornando um "guichê único" e fornecem ajuda com financiamento corporativo (trabalhando em estreita colaboração com os bancos e com organizações de fomento) e com empresas de serviços profissionais (como advogados e profissionais de insolvência) para ter acesso a uma gama completa de serviços normalmente necessários nos processos de turnaround. A maioria dos gestores de turnaround são freelancers e trabalham por hora ou por dia, mas existem alguns profissionais de perfil muito elevado que trabalham para grandes empresas, sob contrato.

Estágios do processo de reposicionamento de uma organização Análises e avaliação Os gerentes entram em ação fazendo profundas e minuciosas análises, colhendo e levantando dados para avaliar a situação em que se encontra a empresa. Os processos de levantamento e análises são organizados em etapas, a critério dos gestores. Em geral, essas etapas são: coleta de dados (levando-se em conta o macro e microambiente, acionistas e demais stakeholders) análise de processos internos e externos relacionamentos interpessoais planos de marketing missão, visão e valores da organização Com essas informações em mãos, faz-se a análise, a avaliação e tiram-se as conclusões sobre a situação atual e sobre qual deve ser a decisão.

Necessidades urgentes De acordo com a literatura, a partir do momento em que o declínio organizacional é constado, as empresas devem implementar medidas estratégicas para tentar promover a recuperação da empresa (Bibeault, 1982; Love & Nohria, 2005; Slatter & Lovett, 1999). Segundo Barker e Duhaime (1997), o turnaround é bem-sucedido quando a empresa consegue reverter um declínio organizacional de anos e acabar com ameaças à sua sobrevivência, alcançando uma rentabilidade sustentável. As primeiras medidas dos gestores são os cortes de gastos ou a redução das operações a uma situação controlável. Em certos casos, a redução de custos e o aumento da eficiência operacional são suficientes. No entanto, quando o risco é elevado e iminente, ações mais drásticas são necessárias, tais como a redução de ativos e a consolidação das operações mediante desinvestimento em atividades menos rentáveis, para ganhar recursos financeiros e aumento de eficiência (Robbins & Pearce, 1993).

Os fatores como inovações dos concorrentes ou uma desaceleração na demanda levam a uma perda de participação de mercado e receita. Empresas estáveis também podem encontrar-se nessa situação, por má administração ou por produzirem de bens que já não interessam aos consumidores. Nas organizações públicas, choques externos, de natureza política ou econômica, podem causar uma desestabilização no seu desempenho. Dessa forma, um primeiro passo numa estratégia de turnaround pode embasar-se em estratégias de retrenchment (redução no ritmo das operações), o que implica a empresa concentrar-se nas áreas em que ainda mantém alguma competitividade (Robbins e Pearce, 1992).

Quando um processo de strategy decayFaulkner, David O. ; Campbell, Andrew. The Oxford Handbook of Strategy: A Strategy Overview and Competitive Strategy. OUP Oxford, 2006. reduziu os recursos da empresa, é fundamental, como primeiro passo para a sua reconstrução, salvaguardar o que restou, por meio de uma realocação dos recursos. Isso permite ganhar maior flexibilidade estratégica para tentar ultrapassar os problemas gerados por uma estratégia obsoleta e permite a implementação de novas estratégias. Ou seja, esse retrenchment é essencial para estabilizar a situação, viabilizar a empresa e permitir a recuperação de suas finanças (Smith e Graves, 2005). Alguns sintomas de declínio coletados na literatura estão na tabela 1.

Tabela 1 – Sintomas de declínio Administrativo • Paralisia administrativa • Alto turnover de bons empregados

• Reuniões de emergência das diretorias

• Perda de credibilidade da assessoria sênior

• Alto absenteísmo

• Perdas embaraçosas de CEOs

• Carência de liderança Financeiro • Problemas de contabilidade

• Planos financeiros de reestruturação

• Decréscimo: lucros, vendas, liquidez e dividendos

• Deterioração da geração de valor para o acionista

• Aumento das dívidas

• Criação de fundos para repor perdas

• Refinanciamento público Comportamental • Cultura de fatalismo e cinismo

• Aumento da burocracia

• Empregados não assumem a culpa por suas falhas

• Carência de senso de urgência

• Falta de estratégias

• Declínio nos níveis de serviços

• Problemas são ignorados Material • Plantas e equipamentos velhos

• Dificuldade de acesso às matérias primas

• Repetidos fracassos no lançamento de produtos

• Carência de investimentos em novas tecnologias

• Produtos obsoletos Fonte: Adaptado de Slatter e Lovett (1999); Grinyer, Mayes e McKiernan (1988); Neumair (1998); McKiernan (2003).

Reestruturação

É um período em que a organização emprega ações apropriadas e específicas com o objetivo de reconquistar uma posição melhor no mercado, o ponto no processo. Em estudos empíricos um desempenho de turnaround é medido através de indicadores de sucesso financeiro. Estas medidas não podem ignorar a outros indicadores de desempenho, tais como o impacto sobre o meio ambiente, bem-estar dos colaboradores, e responsabilidade social corporativa. Os líderes da organização precisam decidir, se uma mudança de estratégia deve acontecer ou a estratégia atual deve ser mantida, o que poderia levar, por outro lado para a situação de insolvência. A busca de uma estratégia de reestruturação deve ser participativa e descentralizada ou secreta e centralizada ou intuitiva e incremental ou analítica e racional. O objetivo é levar a organização a uma transformação substancial em seus negócios, mudanças estratégicas ou possíveis integrações verticais, aquisições.

Os resultados das estratégias de reestruturação podem resultar em três formas diferentes. Primeiro de tudo um declínio terminal pode ocorrer. Isto é possível para situações em que uma má estratégia foi escolhida, ou uma boa estratégia pode ter sido mal implementada (pode não haver aceitação interna). Outro resultado concebível é um fracasso contínuo o plano de reestruturação falha, mas os membros dominantes olham para dentro da empresa e para o ambiente e ainda acreditam que um reposicionamento é possível. Se for esse o caso, eles precisam reiniciar em o processo e procurar por uma nova estratégia. Se os resultados das novas estratégias forem bons, o turnaround é chamado de sucesso. Isto é conseguido, quando seu índice de referência atinge o nível de sucesso comercial, como ocorria antes do início do declínio. Isto é comumente medido em um período de dois a quatro anos.

Estabilização Neste estágio é necessária a consolidação de estratégias de sustentação, uma demanda estável e fiel são elementos fundamentais de um modelo de resposta válida.

No entanto, é importante ressaltar, que nenhum estudo empírico define uma determinada estratégia de turnaround. É uma solução individual de cada organização em situação de declínio ou insucesso, e diversas estratégias podem ser utilizadas. O intuito principal é alcançar a estabilização, e, para isso, podem ser utilizadas diversas técnicas.

Revitalização É a fase em que a empresa volta a seu estado anterior (ou até melhor) e segue uma linha positiva de desenvolvimento, atingindo um patamar satisfatório. Quando os planos de estruturação e reestruturação são bem desenvolvidos e bem implementados, há aceitação e comprometimento internos.

Há casos em que revitalizações são inerentes a uma persistência da parte gerencial. Há empresários satisfeitos com a rentabilidade na área na qual atuam - área da qual outros desistiram, por falta de inovações ou de aceitação interna, entre outras causas.

Estratégias Existem diferentes estratégias que podem ser aplicadas para alcançar um reposicionamento organizacional. As quatro principais são conhecidas como redução de despesas reposicionamento substituição renovação.

Redução de despesas