Un proces de afaceri, o metodă de afaceri sau o funcție de afaceri este un ansamblu de activități sau sarcini structurate, legate între ele, executate de persoane sau echipamente, în care o anumită secvență produce un serviciu sau un produs (servește unui anumit obiectiv de afaceri) pentru unul sau mai mulți clienți. Procesele de afaceri apar la toate nivelurile organizaționale și pot sau nu să fie vizibile pentru clienți . Un proces de afaceri poate fi adesea vizualizat (modelat) ca o organigramă a unei secvențe de activități cu puncte de decizie intercalate sau ca o matrice de proces a unei secvențe de activități cu reguli relevante, bazate pe datele din proces . Printre beneficiile utilizării proceselor de afaceri se numără o mai bună satisfacție a clienților și îmbunătățirea capacității de reacție la schimbările rapide de pe piață . Organizațiile orientate spre proces depășesc limitele impuse de către departamentele structurale și încearcă să evite separarea funcțiilor administrative.
Prezentare generală Procesul de afaceri începe cu un obiectiv procedural (un eveniment extern) și se încheie cu realizarea obiectivului de afaceri, adică furnizarea unui rezultat care să ofere valoare clientului. De asemenea, un proces poate fi împărțit în sub-procese (descompunerea procesului), care reprezintă funcțiile interne, specifice procesului. Totodată, procesele de afaceri pot avea un proprietar de proces, o parte responsabilă pentru a se asigura că procesul se desfășoară fără probleme, de la început până la sfârșit.
În linii mari, conform lui von Rosing și colaboratorilor, procesele de afaceri pot fi organizate în trei categorii:
Procesele operaționale, care constituie activitatea de bază și creează fluxul principal de valoare, de exemplu, preluarea comenzilor de la clienți, deschiderea unui cont și fabricarea unei componente. Procesele de management, procesele care monitorizează procesele operaționale, inclusiv guvernanța corporativă, supravegherea bugetară și a angajaților. Procese de sprijin, care susțin procesele operaționale principale, de exemplu, contabilitate, recrutare, call center, suport tehnic și protecția muncii.
O abordare puțin diferită a acestor trei tipuri de procese este dată de Kirchmer:
Procesele operaționale, care se ocupă de executarea corectă a sarcinilor operaționale ale unei entități comerciale; acesta este punctul în care angajații „își fac treaba”. Procesele de management, care asigură desfășurarea adecvată a proceselor operaționale; acesta este punctul în care managerii „asigură eficiența și eficacitatea proceselor de lucru”. Procesele de guvernanță corporativă, care se asigură că entitatea funcționează în deplină conformitate cu reglementările și indicațiile legale necesare, cât și cu așteptările asociaților; acesta este punctul în care directorii se asigură că sunt respectate „regulile și indicațiile pentru succesul afacerii”.
Un proces de afaceri complex poate fi descompus în mai multe sub-procese, care au propriile lor atribute, dar care contribuie, de asemenea, la atingerea obiectivului general al afacerii. Analiza proceselor de afaceri include, de obicei, maparea sau modelarea proceselor și sub-proceselor până la nivel de activitate/sarcină. Procesele pot fi modelate prin intermediul unui număr mare de metode și tehnici. De exemplu, Notația Modelării Proceselor de Afaceri () este o tehnică de modelare a proceselor de afaceri care poate fi utilizată pentru a schița procesele de afaceri astfel încât fluxul de lucru să fie ușor de vizualizat . În timp ce exista utilitate în descompunerea proceselor în tipuri de procese și categorii, acest lucru trebuie să se desfășoare cu foarte mare atenție, întrucât pot exista suprapuneri. În cele din urmă, toate aceste procese sunt o parte constituentă a rezultatului, unul dedicat „creării valorii pentru client”. Acest obiectiv este accelerat prin gestionarea proceselor de afaceri, fapt care are ca scop analiza, îmbunătățirea și promulgarea proceselor de afaceri.
Istoric
Adam Smith O descriere importantă din 1776 a proceselor a fost cea oferită de către economistul Adam Smith în celebrul său exemplu al unei fabrici de ace. Inspirat de un articol din lucrarea Encyclopédie a lui Diderot, Smith a descris producția unui ac în felul următor :„Cineva poate să se ocupe cu trefilarea, altul cu îndreptarea acelor, un al treilea le taie, al patrulea le ascute la capăt, al cincilea le pilește la capăt pentru a le fi atașată gămălia; producerea gămăliei poate necesita două sau trei operațiuni distincte, iar atașarea ei, o afacere în sine; vopsitul gămăliilor în alb, o alta […] astfel, importantul proces de producere a unui ac cu gămălie poate fi divizat în aproximativ 18 operațiuni distincte, care, în anumite manufacturi, sunt, fiecare, realizate de altă persoană - deși, în altele, se poate ca o singură persoană să se ocupe de două sau trei operațiuni.”De asemenea, Smith a recunoscut pentru prima dată modul în care producția poate fi crescută prin utilizarea diviziunii muncii. Anterior, într-o societate în care producția era dominată de bunuri artizanale, un singur om îndeplinea toate activitățile necesare în timpul procesului de producție, pe când Smith a descris modul în care munca era divizată într-un set de sarcini simple, care urmau să fie îndeplinite de lucrători specializați. Rezultatul diviziunii muncii în exemplul lui Smith a dus la creșterea productivității cu 24.000% după concluziile acestuia, adică același număr de muncitori a realizat de 240 de ori mai multe ace decât produceau înainte de introducerea diviziunii muncii.
Smith nu a pledat propriu-zis pentru această idee a diviziunii muncii. Nivelul adecvat de divizare a sarcinilor a fost definit prin proiectarea experimentală a procesului de producție. Spre deosebire de punctul de vedere al lui Smith, care se limita la același domeniu funcțional și cuprindea activități care se succed direct în procesul de manufactură, procesul conceptual din zilele noastre include inter-funcționalitatea drept o caracteristică importantă. Ca urmare a ideilor sale, diviziunea muncii a fost adoptată pe scară largă, în timp ce integrarea sarcinilor într-un proces funcțional, sau inter-funcțional, nu a fost considerată o alternativă decât mult mai târziu .
Frederick Winslow Taylor La începutul secolului XX, inginerul american a influențat și îmbunătățit considerabil calitatea proceselor industriale. Principiile sale de management științific, cunoscut și drept Taylorism, s-au axat pe standardizarea proceselor, pe formarea sistematică și pe definirea clară a rolurilor îndeplinite de conducere și de angajați. Metodele sale au fost adoptate pe scară largă în Statele Unite, Rusia și în unele părți ale Europei și au dus la dezvoltări ulterioare, cum ar fi „studiul timpului și al mișcării” și tehnicile vizuale de optimizare a sarcinilor, precum diagramele Gantt.
Peter Drucker În cea de a doua parte a secolului al XX-lea, expertul in management, Peter Drucker, și-a axat mare parte din eforturi pe simplificarea și decentralizarea proceselor, ceea ce a dus la conceptul de externalizare. De asemenea, el a inventat conceptul de „lucrător al cunoașterii” – diferit față de lucrătorii manuali – și cum administrarea cunoștințelor ar deveni parte a proceselor unei entități.
Alte definiții (1993) Thomas Davenport (1993). Process Innovation: Reengineering work through information technology. Harvard Business School Press, Boston definește procesele (de afaceri) astfel:
„este pur și simplu un ansamblu structurat de activități menite să producă un anumit rezultat pentru un anumit client sau o anumită piață. Pune mult accent pe cum este făcută munca într-o organizație. Un proces este, așadar, o ordonare specifică de activități de muncă, derulate în timp și spațiu, cu un început, un sfârșit, iar intrările și ieșirile (procesului) sunt în mod clar identificate, rezultând un cadru pentru măsuri [...] Adoptarea unei abordări axată pe procese implică luarea în considerare a opiniei clientului. Operațiile sunt structura după care o afacere face ceea ce este necesar pentru a produce beneficii clienților săi.”Această definiție conține anumite caracteristici pe care un proces trebuie să le dețină. Acestea sunt atinse prin concentrarea pe logica întregului proces (cum se produce lucrul), în locul perspectivei axate pe produs (ce este produs). Urmând definiția lui Davenport se poate concluziona că o operație trebuie să aibă limite clar definite, precum investiția si produsul finit, că este alcătuită din mai multe părți, activități, care sunt ordonate în timp și spațiu, că trebuie sa existe un receptor al rezultatului procesului – un client – și că transformarea ce are loc datorită operației trebuie să îi ofere valoare clientului.
Definiția lui Hammer & Champy (1993) Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business o completează pe cea a lui Davenport. Ei definesc un proces drept:„o colecție de activități care preiau una sau mai multe tipuri de intrări și creează o ieșire, astfel contribuind la furnizarea de valoare pentru client”După cum putem observa, Hammer și Chompy au o percepție orientată mai mult spre transformare, astfel pun mai puțin accent pe componenta structurală, pe limitele procesului cât și pe ordinea activităților in timp și spațiu. Rummler & Brache (1995)Rummler & Brache (1995). Improving Performance: How to manage the white space on the organizational chart. Jossey-Bass, San Francisco folosesc o definiție care își îndreaptă atenția spre elementele externe ale organizației, precum clienții, afirmând că:„procesul de afaceri reprezintă o serie de măsuri menite a produce un produs sau serviciu. Cele mai multe procese [...] sunt trans-funcționale, adică se întind pe ≪spațiul alb≫ dintre elementele unei organigrame. Unele procese conduc la realizarea unui produs sau serviciu care este destinat unui client extern unei organizații, acestea fiind denumite procese primare. Alte procese produc produse care sunt invizibile pentru clientul extern, dar sunt esențiale pentru gestionarea eficientă a activității, acestea purtând denumirea de procese de sprijin”Definiția de mai sus numește două tipuri de procese, cele primare și cele de susținerere, acestea depinzând de implicarea directă în valoarea impusă de client sau în activitățile interne ale afacerii. În această ordine de idei, definiția lui Rummler și Brache urmează lanțul de valoare al lui Porter, care, de asemenea, menționează o diviziune între activitățile primare și secundare. Potrivit lui Rummler și Brache, o caracteristică tipică unei organizații de succes bazată pe procese de afaceri este absența activităților secundare în fluxul de valori creat de operațiile primare orientate spre clienți. Caracteristica proceselor ce cuprind „zona albă’’ de pe organigramă indică faptul că procesele de afaceri sunt incorporate în structura organizațională. De asemenea, un proces poate fi interfuncțional, adică poate avea mai multe funcții în cadrul afacerii.
Johansson și colab. (1993)Henry J. Johansson et al. (1993). Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance. John Wiley & Sons definește un process de afaceri astfel:
„set de activități înrudite care aplică o transformare pe o intrare, astfel rezultând o ieșire, iar în mod ideal acea transformare ar trebui să adauge valoare intrării și să creeze o ieșire care este mai utilă și mai eficientă beneficiarului fie din amonte (utilizatorul final), fie din aval (furnizorului).”Acestă definiție pune accent și pe legăturile dintre activități și transformările care au loc în cadrul proceselor de afaceri. Johansson et al. include și partea de amonte a lanțului de valori ca un posibil destinatar al concluziilor proceselor. Rezumând toate cele patru definiții, se poate crea următoarea listă de caracteristici ale procesului de afaceri: