Управле́ние персона́лом () — специализированная функция в организациях, нацеленная на управление наёмным трудом, которой, как правило, наделено особое подразделение («отдел кадров», «служба управления персоналом», «департамент HR»). Иногда эта функция обозначается как управление человеческими ресурсами (, возникло в 1970-е годы в США) чтобы подчеркнуть её как одно из стратегических направлений в рамках ресурсного подхода к организации.
История В период традиционного подхода к управлению персоналом (от III тысячелетия до н. э. до 1800-х годов) основной задачей являлась координация трудовой деятельности, элементы систематического управления трудом отмечаются уже в древнейших рабовладельческих обществах (Древний Египет, античная Греция, Древний Китай, Римская империя), в системах трудовой повинности (мита и других), в древнейших системах наёмного труда (коллегии в поздней Римской империи), в системах средневековых ремесленных гильдий. Эти системы отношений называют традиционным управлением персоналом, в котором отсутствует осознанная концепция управления людьми как отдельного вида деятельности со своей научной основой. Можно определить традиционное управление персоналом как донаучное.
Первые научные основы управления персоналом появились в 1800-х годах в работах Чарльза Бэббиджа и Роберта Оуэна, и далее развивались такими учеными, исследователями и практиками как Уинслоу Тейлор, Джон Коммонс, Гуго Мюнстерберг, Элтон Мейо, Уолтер Дилл Скотт. Постепенно с развитием научной основы происходило оформление управления персоналом в профессию, и уже в конце 1910 годы на некоторых предприятиях США появились первые отделы по управлению персоналом. Они получили более широкое распространение сразу после Первой мировой войны в США и затем в Европе. В дальнейшем произошло появление и развитие систем индустриальных отношений (англ.industrial relationships), управления персоналом и до появления современных концепций управления человеческими ресурсами (с 1970—1980-х г.г.).
Стратегическое управление персоналом Суть стратегического подхода к управлению персоналом заключается в том, что организация относятся к персоналу и управлению им, как к критически важному фактору достижения своих целей. То есть стратегия организации в широком смысле — это её цели, а персонал организации и то, как устроена работа с ним рассматривается как один из факторов для достижения этих целей. Так на многих промышленных предприятиях конца 19 века в Европе и США собственники этих предприятий использовали труд неквалифицированных рабочих, которые рассматривались как «придаток» к конвейеру или к станку, все это происходило в ситуации, когда предложение труда значительно превышало спрос на него. Поэтому используемые подходы к управления персоналом (как к легко и быстро заменяемому дешёвому ресурсу) в конце 19 века абсолютно отвечали стратегии этих промышленных предприятий, в которых ставка делалась на капитал (оборудование, технологию). Поэтому в самом широком аспекте управление персоналом можно назвать стратегическим, если оно помогает достижению стратегии организации.
Существует ряд других концепций, которые используются для описания стратегического управления персоналом. Например, управление персоналом является стратегическим, когда оно соответствует целям организации по вертикали и по горизонтали. Соответствие по вертикали — это значит, что система УП позволяет реализовать стратегию организации, соответствие по горизонтали означает, что отдельные элементы системы УП соответствуют друг другу, не противоречат, а обеспечивают синергию. Следующий этап анализа рассматривает стратегическое УП через призму идей человеческого капитала и систем высокого вовлечения — высокой эффективности т. н. High performance work systems (HPWS). Эти идеи основываются на предположении, что с помощью систем эффективного вовлечения персонала (HPWS) организация строит отношения с персоналом из позиции «игры с ненулевой суммой», и в итоге получает долгосрочное конкурентное преимущество из-за высокой вовлеченности, участия персонала.
Современные практики управления персоналом Современная организация существует на финансовом рынке, рынке продуктов или услуг и рынке труда.
Работая на этих рынках любая организация использует и профессиональные практики, и науку принятия решений на этих рынках. Так работая на финансовом рынке организация использует профессиональную практику — бухгалтерский учёт, и специализированную науку принятия решений на финансовом рынке — финансовый анализ, управление финансами. Принципы бухгалтерского учёта отличаются в разных странах (из-за законодательства), и от этого будут различия в профессиональных практиках, но в рамках одной и той же компании данные, которые получены в результате ведения бух.учёта из разных стран будут сводиться в единые показатели и использоваться уже в финансах для принятия решений о структуре долга, уровне доходности и т. д. В свою очередь на клиентском рынке (рынке товаров и услуг), организация использует профессиональные практики — продажи, и при этом руководствуется наукой принятий решений — маркетингом, с помощью которого определяет сегментирование клиентов, рыночную позицию, линейку продуктов или услуг и т. д. В свою очередь в управлении персоналом используются профессиональные практики:
Администрирование персонала, кадровый документооборот и учётные системы (англ. HR administration, HR data management); Рекрутмент (поиск и подбор) (англ. staffing, recruitment, talent acquisition); Обучение и развитие (англ. learning and development, training and development); Вознаграждение (англ. compensation management, total rewards).
Эти практики основываются на различных профессиональных принципах, стандартах, законодательстве и зависят от развития соответствующей инфраструктуры рынка труда. Поэтому они могут существенно отличаться в разных странах или даже регионах одной страны. Например, ведение трудовых книжек в РФ и отсутствие такой практики в США; подбор персонала по объявлениям на телевидении или в общественном транспорте в странах с низким проникновением интернета, наличие или отсутствие рекрутинговых агентств и т. д. Профессиональные практики управления персоналом достаточно хорошо развиты, и исследования показывают, что при умелом применении они позволяют компаниям получать конкурентное преимущество.
С начала 2000-х годов работа с персоналом в крупных международных компаниях строится в виде системы взаимосвзяанных бизнес-процессов, которые охватывают ту или иную HR-практику (рекрутмент, вознаграждение и т. д.) и отражают последовательность и характер взаимодействия ролей.
Международные компании стремятся к стандартизации и упрощению кадровых бизнес-процессов (например, единый глобальный порядок согласования вакансии и процесс рекрутмента), что позволяет им организовывать работу в персоналом через систему глобальных HR сервисных центров (англ. HR Shared Service Center). Как правило, базовая архитектура кадровых бизнес-процессов заложена в используемой информационной платформе, которая лишь незначительно адаптируется под особенности конкретной организации-клиента. Совокупность HR бизнес-процессов и то, каким образом компания управляет реализацией этих процессов называется операционным HR ().
Наука принятия решений в сфере персонала — это пока ещё формирующаяся, не устоявшаяся область знаний (по сравнению с наукой принятия решений в финансах или маркетинге). Цель управления персоналом, как науки принятия решений, заключается в том, чтобы обеспечивать успех организации через улучшение качества принимаемых решений, которые касаются персонала — это следующая ступень развития науки управления персоналом, которую Джон Будро предлагает обозначить термином «Talentship».
Управление персоналом как осознанная специализированная деятельность не подразумевает необходимости наличия формального специалиста, группы или отдела по управлению персоналом, а может осуществляться как комбинация дополнительных ролей руководителей из других производственных или обслуживающих функций предприятия и аутсорсинга. Так около 30 % всех занятых в США работают в организациях не имеющих отдельного специалиста, формального отдела по управлению персоналом. Это касается не только мелких и средних организаций, некоторые крупные в том числе международные компании работают без формального отдела HR. Компания Sandvik экспериментировала с аутсорсингом большей части своей HR функции в начале 2000-х.
Администрирование персонала Администрирование персонала охватывает такие практики как «кадровое делопроизводство» и «учёт персонала». Администрирование персонала зависит от законодательства страны, в которой работает организация или её филиал, регулируется и, как правило, контролируется соответствующими органами исполнительной власти (например, Государственная инспекция труда в России). Должности специалистов HR, которые занимаются этим направлением, называются «HR-администратор», «инспектор отдела кадров», «специалист по кадровому документообороту», «администратор по работе с персоналом».
Для организации критично важным является учёт персонала — наличие аккуратных и достоверных данных о персонале в информационных системах компании, это то, что необходимо руководителям компании для принятия решений. Тогда как выполнение требований законодательства касательно локального документооборота и делопроизводства рассматриваются компаниями как «стоимость ведения бизнеса» на этой территории. Например, ведение воинского учёта (военно-учётный стол) является законодательным требованием на территории РФ, но с точки зрения коммерческой организации не имеет никакого смысла, поэтому организация оценивает риск несоответствия конкретному законодательству и взвешивает цену риска (потенциальный штраф и его вероятность) и цену соответствия (затраты услуги администратора воинского учёта — в штате или вовне), и принимает решение о ведении, игнорировании или аутсорсинге этой задачи.
Так современные компании из сферы ИТ, стартапы на этапе быстрого роста, как правило, не открывают представительства или филиалы сразу во многих странах, где планируют нанимать небольшое количество сотрудников, работающих удаленно. Для соответствия легальным и налоговым требованиям этих стран, данные компании пользуются услугами специализированных агентств по администрированию персонала, которые выступают в роли «прокси» с точки зрения локальных трудовых отношений — они нанимают персонал в свой штат, и обеспечивают таким образом соответствие требованиям трудового и прочего законодательства конкретной страны, а сам сотрудник работает на стартап
Рекрутмент Рекрутмент () включает такие активности как привлечение, поиск, скрининг, отбор, онбординг персонала. Причиной возникновения вакансий в организации являются её развитие (рост, изменения, реорганизации) и движение персонала (внутренние перемещения и текучесть). Целью рекрутмента является своевременное обеспечение организации необходимым количеством и качеством персонала. С точки зрения организации в рекрутменте ключевыми являются три параметра: Время закрытия вакансии — чем дольше позиция остается открытой, вакантной, тем дольше простой, снижение эффективности других сотрудников из-за временного перераспределения обязанностей, дополнительной нагрузки. В крупных глобальных компаниях время закрытия вакансий измеряют применительно к уровню, типу вакансий — руководители, специалисты, производственный или линейный персонал. В среднем по миру время закрытия вакансий руководителей занимает от 60 до 180 дней, специалистов — до 40-50 дней, рабочих — до 30 дней.