Proces planowania i przygotowywania potencjalnych pracowników do objęcia kluczowych stanowisk w organizacji. Obejmuje działania mające na celu identyfikację przyszłych liderów, ich rozwój, a także zapewnienie płynności operacyjnej poprzez przygotowanie kandydatów do przejęcia istotnych funkcji. Proces sukcesji stanowi odpowiedź na potrzebę utrzymania ciągłości działania firmy w sytuacjach takich jak przejście na emeryturę, awanse czy inne zmiany personalne. mały|upright=2.2|Fazy procesu planowania sukcesji w organizacji
Uwarunkowania sukcesji Wdrożenie skutecznego planowania sukcesji zależy od kilku czynników. Wśród nich wymienia się m.in.:
Analizę struktury wiekowej zespołu oraz przewidywanie zmian demograficznych w organizacji. Określenie jasnych kryteriów oceny kandydatów do sukcesji, uwzględniających zarówno kompetencje, jak i potencjał rozwojowy. Utrzymywanie komunikacji z pracownikami na temat celów i zasad procesu sukcesjiBohdziewicz P., Współczesne kariery zawodowe: od modelu biurokratycznego do przedsiębiorczego, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2010, nr 3-4.Stuss, Magdalena M. Zarządzanie talentami: Koncepcje, modele i praktyki. Wydawnictwo UJ, 2021. 85-133..
Fazy procesu planowania sukcesji w organizacji 1. Planowanie wstępne Proces sukcesji rozpoczyna się od opracowania planu działania, który obejmuje ustalenie celów oraz zidentyfikowanie ról i funkcji wymagających sukcesji. Na tym etapie określa się także przyszłe wyzwania, z jakimi może zmierzyć się organizacja, co pozwala na dostosowanie planów sukcesji do zmieniających się warunków. Refleksja nad celami organizacji i analizowanie potrzeb kadrowych są istotne dla skutecznego zarządzania sukcesją. Ustalenie kryteriów sukcesji, harmonogramu działań oraz liczby uczestników programu ma decydujący wpływ na dalsze etapy procesuBarnett R., Davis S., Creating greater success in succession planning, “Advances in Developing Human Resources” 2008, no. 10..
2. Przygotowanie do planowania sukcesji W tej fazie określa się kryteria oceny potencjalnych sukcesorów, które powinny być ściśle powiązane z celami organizacyjnymi oraz potrzebami w zakresie kompetencjiPrzedsiębiorczości, Polska Agencja Rozwoju. „Opis uniwersalnych kompetencji menadżerskich.” (2019).. Kessler (2002) zaleca, aby kryteria te koncentrowały się na przywództwie, a nie tylko na bieżących wynikach pracy. Równocześnie należy przeprowadzić identyfikację pracowników, którzy mają potencjał do objęcia przyszłych ról, oraz rozpoznać ich aspiracje zawodowe. Na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów przeprowadza się działania diagnostyczne, mające na celu ocenę profilu kompetencyjnego uczestnikówKessler G.C., Why the leadership bench never gets deeper: Ten insight about executive talent development, “Human Resource Planning” 2002, no. 25..
3. Przegląd talentów Zespół kierowniczy dokonuje przeglądu wytypowanych pracowników, analizując ich mocne i słabe strony oraz ich potencjał do dalszego rozwoju. Hills (2008) wprowadza model oceny 3C, który skupia się na fachowości (competence), umiejętnościach społecznych (connection) i zgodności wartości osobistych z organizacyjnymi (culture). W tym etapie można także angażować zewnętrznych ekspertów, którzy wspierają ocenę kompetencji. Zespół ustala ostateczny skład puli talentów, które będą rozwijane w dalszym procesie sukcesjiHills A., Succession planning – or smart talent management?, BlessingWhite, Princeton 2009..
4. Informacja zwrotna i planowanie rozwoju Uczestnicy procesu sukcesji otrzymują informacje zwrotne na temat swoich mocnych i słabych stron oraz oczekiwań organizacji. Na podstawie tych informacji opracowywane są zindywidualizowane plany rozwoju. Greenhaus, Callanan i Godshalk (2010) podkreślają znaczenie takich cech jak umiejętność uczenia się na błędach, gotowość do przewodzenia zmianom i podejmowanie odpowiedzialności za swoje działaniaGreenhaus, Jeffrey H., Gerard A. Callanan, Veronica M. Godshalk. Career management. Sage, 2009. 183-185.. Te cechy są ważne w planach rozwoju sukcesorów, którzy muszą być przygotowani na wyzwania związane z nowymi obowiązkamiGreenhaus J.H., Callanan G.A., Godshalk V. M., Career Management, 4th edition, Sage Publications, Thousand Oaks 2010..
5. Pomiar skuteczności Ostatnia faza procesu sukcesji obejmuje monitorowanie skuteczności działań i wprowadzanie niezbędnych korekt. Na podstawie ustalonych wskaźników ocenia się postępy sukcesorów oraz identyfikuje obszary wymagające poprawy. Regularna analiza procesu sukcesji pozwala na jego dostosowywanie do zmieniających się potrzeb organizacji oraz zmiennych warunków rynkowychBarnett R., Davis S., Creating greater success in succession planning, “Advances in Developing Human Resources”, 2008, no. 10..
Wpływ sukcesji na organizacje Sukcesja pozwala organizacjom na lepsze przygotowanie się na przyszłe zmiany w składzie kadry zarządzającej i kluczowych specjalistów, minimalizując ryzyko przerwania ciągłości działania. Wdrożenie procesów sukcesji może także przyczyniać się do wzmocnienia zaangażowania i motywacji pracowników poprzez zapewnienie im perspektyw rozwoju kariery w strukturach organizacjiGadomska-Lila, Katarzyna. „Budowanie wizerunku pracodawcy a sprawność zarządzania zasobami ludzkimi”, Edukacja Ekonomistów i Menedżerów 30.4 (2013): 57-67..
Zastosowanie matrycy umiejętności i modelu kompetencyjnego w sukcesji W procesie sukcesji w zarządzaniu kapitałem ludzkim ważne jest wykorzystanie narzędzi takich jak matryca umiejętności oraz model kompetencyjny. Matryca umiejętności służy do szczegółowej analizy i identyfikacji luk kompetencyjnych pracowników, co umożliwia bardziej efektywne planowanie działań rozwojowych. Dzięki temu narzędziu, organizacje mogą precyzyjnie określić, które umiejętności są już na odpowiednim poziomie, a które wymagają dalszego rozwijania u potencjalnych sukcesorówBielińska, Natalia. „Matryce kompetencji jako narzędzie wspomagające zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie produkcyjnym.” Przedsiębiorczość i Zarządzanie 18.3.2 (2017): 155-169.Rytelewska, Alicja. „Nowoczesna narzędzia IT wspomagające zarządzanie talentami w organizacjach.” Zeszyty Naukowe WSB 60.3 (2015): 125-138..
Model kompetencyjny, z kolei, pozwala na dopasowanie oczekiwań wobec pracowników do przyszłych ról i odpowiedzialności. W kontekście sukcesji, model ten jest przydatny przy ocenie potencjalnych sukcesorów, ponieważ uwzględnia bieżące kompetencje, ale także umiejętności interpersonalne, przywódcze i adaptacyjne, które będą niezbędne na przyszłych stanowiskach. Jak wskazują Kessler (2002) oraz Hills (2008), kryteria oceny powinny obejmować nie tylko wyniki pracy, ale także zdolności przywódcze, społeczne oraz zgodność wartości osobistych z kulturą organizacyjną.
Włączenie matrycy umiejętności do faz procesu sukcesji, takich jak przegląd talentów oraz planowanie rozwoju, umożliwia dokładniejsze dopasowanie programów szkoleniowych do indywidualnych potrzeb sukcesorów. Natomiast model kompetencyjny pozwala na systematyczną ocenę rozwoju pracowników oraz na utrzymanie wysokiej przejrzystości procesu sukcesji, poprzez jasne i zrozumiałe kryteria wejścia do programu i planów dalszego rozwoju. Dzięki połączeniu tych narzędzi z procesem sukcesji, organizacje są w stanie lepiej przygotować swoich pracowników do pełnienia przyszłych funkcji i minimalizować ryzyko związane z nagłymi zmianami personalnymiBielińska, Natalia. „Matryce kompetencji jako narzędzie wspomagające zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie produkcyjnym.” Przedsiębiorczość i Zarządzanie 18.3.2 (2017): 155-169..
Znaczenie sukcesji Planowanie sukcesji jest istotne z punktu widzenia zmian demograficznych i sytuacji na rynku pracy. W Polsce, na przykład, prognozuje się, że do 2025 roku może zabraknąć około 1,5 miliona pracowników z powodu starzenia się populacji oraz zmniejszenia liczby młodych pracowników wchodzących na rynekJończak M., Woźny A., Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce, Deloitte Polska, Warszawa 2011.. W kontekście tych zmian, sukcesja staje się narzędziem pozwalającym na utrzymanie stabilności kadrowej i ciągłości działania organizacjiKopera A., Znajdź swojego następcę. W jaki sposób firmy w Polsce zarządzają sukcesją?, „Personel i Zarządzanie” 2013, nr 10/283..
Przypisy
Kategoria:Zarządzanie zasobami ludzkimi