Systémové archetypy – jedním z nejvýznamnějších postřehů z oblasti systémové dynamiky a systémového myšlení je to, že mnoho problémů se v sociálních systémech vyskytuje pořád dokola a že určité struktury a vzory chování se neustále opakují.
Vidíme, že myšlenka zpětné vazby je velice užitečná, protože umožňuje spojit určité chování s odpovídajícími příčinami tohoto chování ve struktuře systému. To pak umožňuje najít některé obecně platné kroky, jakými lze chování systému ovlivnit. Nejpřekvapivější pak může být zjištění, že systém sám o sobě je příčinou svého chování. Ve skutečnosti to znamená, že chování systému plyne z jeho struktury.SENGE, Peter M. Pátá disciplína : Teorie a praxe učící se organizace . Vyd. 1. Praha : Management Press, 2009. 439 s. .
Struktura Pojem struktura nemá co do činění se „strukturou“, jak je zobrazená v organizačním schématu a neznamená ani „logickou strukturu“ nějakého děje, ale v našem případě se především týká klíčových vztahů ovlivňující chování v čase. Nejsou to vztahy mezi lidmi, ale mezi hlavními proměnnými jako je populace, přírodní zdroje, produkce potravin nebo technické nápady, odborné a manažerské know-how v high-tech firmě atd. MILDEOVÁ, Stanislava; VOJTKO Viktor. Systémová dynamika. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003. .
Rámcem na takové vnímání vzájemných vztahů a nikoliv věcí, charakteru změn a nikoliv okamžitého vztahu je systémové myšlení jako disciplína vnímání celků. A jedním z nejdůležitějších postřehů z oblasti systémového myšlení je ten, že mnoho dynamických smyček je v dynamických systémech reprezentující určitou oblast lidského konání podobných, že určité struktury se znovu a znovu vracejí. Tyto opakující se struktury se nazývají slovy Petera Sengeho (1995) „systémové archetypy“ a jsou klíčem k pochopení dynamiky řady problémů v našem životě. MILDEOVÁ, Stanislava; VOJTKO Viktor. Systémová dynamika. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003. .
Systémový archetyp Archetyp jako samostatná entita neexistuje, pod pojmem archetyp rozumíme soubor vztahů a vazeb mezi jednotlivými prvky, které mají určitou charakteristickou strukturu.
Hlavním posláním znalosti těchto archetypů je usnadnit jejich nalezení v komplexních systémech. Toto poznání přináší zrychlení analytických procesů při tvorbě modelu problémů i hledání vhodného řešení. Jakmile se tyto procesy naučíme rozpoznávat, lze je pochopit a vymanit se z nich, ať již na úrovni osobního života, nebo v organizacích.SENGE, Peter M. Pátá disciplína : Teorie a praxe učící se organizace . Vyd. 1. Praha : Management Press, 2009. 439 s. .
Originální pojetí systémových archetypů je zaměřeno na firemní prostředí a velké množství systémových archetypů lze nalézt právě v životě firmy. Lze tedy říci, že na základě systémových archetypů můžeme pochopit fungující struktury v životě organizace. Systémové archetypy dokazují, že ne všechny problémy v oblasti managementu jsou nové či jedinečné. Nejen v organizaci se však vyskytují vzorce chování, které se pravidelně opakují.
Toto rozpoznání může být často součástí úspěchu. Systémové archetypy umožňují převést komplexní složitost systému na jednodušší schémata, ze kterých lze vyčíst správný postup pro řešení aktuální situace. Poskytují řadu podnětů k principům patologických situací a umožňují odkrýt problémové symptomy. Systémové archetypy odhalují jednoduchost, která se skrývá za komplexností problémů v oblasti řízení.SENGE, Peter M. Pátá disciplína : Teorie a praxe učící se organizace . Vyd. 1. Praha : Management Press, 2009. 439 s. .
Cílem systémových archetypů je změnit náš způsob vnímání, abychom dokázali lépe vidět struktury a najít způsob, jak v nich dosáhnout obrat, vidět struktury, které nejsou očividné, ale jsou základem pro pochopení komplexních situací. Zvládnutí systémových archetypů je pro organizaci prvním krokem na cestě k praktickému uplatňování systémové perspektivy.
Systémové archetypy přitom nelze brát jako neměnnou pravdu a mechanicky hledat příklady této pravdy ve vývoji a fungování organizace. Využití dále popsaných systémových archetypů směřuje ke změně způsobu našeho vnímání a může přispět k procesu učení se jako procesu, ve kterém se snažíme o adaptaci na změny v našem okolí, proces ve kterém měníme pomocí zpětných vazeb naše vlastní mentální modely o okolním světě.
Důležité je chápat systémové archetypy jako struktury, které se objevují v realitě a zúčastněné aktéry vedou k určitému chování. Za určitých podmínek je může spustit malá, třeba i náhodná změna určitým směrem, přičemž její dlouhodobější důsledky nejsou účastníkům dopředu zřejmé. Tato změna má nečekané vedlejší důsledky.
Rozsáhlejší a hlubší poznatky o systémových archetypech nám nepochybně pomohou s jedním z nejnepříjemnějších problémů, s problémem, s nímž manažeři a vůdci bojují neustále – se specializací a rozkouskovaností znalostí. Z mnoha hledisek největším příslibem systémového pohledu je sjednocování znalostí všech různých oborů. V praxi to znamená, že tytéž archetypy se objevují v biologii, v psychologii, v ekonomii, v politických vědách a v ekologii jakož i v managementu. MILDEOVÁ, Stanislava; VOJTKO Viktor. Systémová dynamika. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003. .
Systémové archetypy v managementu Literatura se ve výčtech archetypů různí, teoreticky lze takovýchto charakteristických struktur nalézt nekonečně. Systémoví myslitelé definovali zhruba desítku archetypů a přesný počet se liší v závislosti na tom, zda přijmeme některé složitější struktury jako samostatné archetypy, nebo je budeme uvažovat už jako strukturu složenou z více jednodušších archetypů. Obdobně relativně malý počet těchto archetypů je společný pro velmi rozmanité množství situací v oblasti managementu. Doposud byly identifikovány následující (Bellinger 2005, Mildeová – Vojtko 2003):
Archetyp Sebeposilující se chování Archetyp Cílové chování Archetyp Meze růstu Archetyp Eskalace Archetyp Přesun břemene Archetyp Nápravy, které se vymstí Archetyp Eroze cílů Archetyp Růst a nedostatečné investice Archetyp Spojenci protivníky'' Archetyp Úspěch úspěšným Archetyp Tragédie občinyStavebními kameny systémového myšlení je stupňování a vyvažování zpětné vazby a časového posunu. Z existence dvou odlišných typů procesů zpětné vazby, tj. jejího stupňování a vyvažování vychází podstata archetypů.
Proces konstrukce archetypů je v principu buď aditivní nebo dekompoziční – vždy vycházejí z nějaké jednodušší struktury. Všechny archetypy se skládají z těchto základních součástí:
stupňovaná zpětná vazba (pozitivní) vyrovnávací procesy (negativní) časové opoždění
Archetyp „Úspěch úspěšným“ vpravo|náhled|Dvě činnosti soupeří o omezenou podporu nebo o omezené zdroje. Čím většího úspěchu jedna dosahuje, tím větší podpory se ji dostává a tím více je ukracována ta druhá.
Struktura Struktura „Úspěch úspěšným“ je základem mnoha samo-vysvětlujících předpovědí, které jsou důsledkem neuvědomělého ovlivnění z naší vlastní strany. Tento archetyp ukazuje, jak je jednoduché ovlivnit výsledky založený na počáteční důvěře bez jakéhokoliv uvědomění si, že výsledek byl důvěrou ovlivněn; jakou sílu mají vyjádřené i nevyjádřené předpoklady a přesvědčení lidí včetně šíření fámy, když působí jako primární hybatelé původně vyváženého stavu. To je přesně příležitost pro vytváření vlastních mentálních modelů a hlavně propagace sdílené vize, což jsou základní disciplíny pro úspěšné vedení, jak je popsáno v Sengeho „páté disciplíně“ (Senge 1990). MILDEOVÁ, Stanislava; VOJTKO Viktor. Systémová dynamika. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003. .
Poučení pro management Úspěch úspěšným představuje velmi časté a poměrně efektivní adaptační jednání. Většinou není žádoucí působení struktury narušovat, protože i když je často proces působení „nespravedlivý“, vede v sociálních systémech prostřednictvím fenoménu „učení se za pochodu“ k účelné dělbě práce, specializace a omezuje nerozhodnost. Pokud se vzdáme diskuse o etických motivech (například teze o „rovných šancích“), dva hlavní důvody proč může vést působení tohoto archetypu k nežádoucím cílům jsou: Úspěšná smyčka vykazuje meze růstu a efektivita vložených prostředků klesá, Na straně „útlumové smyčky“ může být útlum tak nebezpečný, že množství zdrojů se může pohybovat na hranici udržitelnosti operability „neúspěšného“ subsystému. Na vyřešení problému „úspěch úspěšným“ existují pro management dvě základní strategie: Identifikovat zdroj resp. zdroje, které byly nerovnoměrně rozděleny a rozdělit je rovnoměrně, Rozpojit zesilující strukturu tak, aby jednotlivé úspěchy nebyly závislé na sdíleném zdroji resp. zdrojích. MILDEOVÁ, Stanislava; VOJTKO Viktor. Systémová dynamika. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003. .
Symptom včasného varování Jedna ze dvou navzájem propojených činností či skupin nebo jeden ze dvou vzájemně nějak sdružených jednotlivců dosahují velice dobrých výsledků, zatímco druhá strana bojuje s obtížemi.SENGE, Peter M. Pátá disciplína : Teorie a praxe učící se organizace . Vyd. 1. Praha : Management Press, 2009. 439 s. .
Řídící zásada Hledejte zastřešující cíl, jenž by umožňoval vyvážený úspěch obou stran. V některých případech se osvědčuje rozbít nebo oslabit spojení mezi oběma stranami, aby nesoupeřily o týž omezený zdroj (to je žádoucí v případech, kdy je jejich spojení neúmyslné a kdy podněcuje nezdravé soupeření o zdroje).SENGE, Peter M. Pátá disciplína : Teorie a praxe učící se organizace . Vyd. 1. Praha : Management Press, 2009. 439 s. .
Příklady I. Případ z podnikového prostředíManažer má dva chráněnce a chce je oba současně přivést do firmy. Dojde však k tomu, že jednomu z nich se dostane přednostního zacházení, neboť ten druhý na týden onemocní. Když se tento druhý chráněnec po nemoci vrací do práce, manažer se mu vyhýbá, neboť má pocit viny, čímž poskytuje ještě více příležitostí prvnímu chráněnci. První chráněnec, který pociťuje uznání, dosahuje skvělých úspěchů, a tak dostává další příležitosti. Druhá osoba pociťuje nejistotu a v důsledku toho pracuje s menší efektivností, takže dostává ještě méně příležitostí, přestože oba tito lidé měli na počátku stejné schopnosti. Druhá osoba nakonec z firmy odejde.SENGE, Peter M. Pátá disciplína : Teorie a praxe učící se organizace . Vyd. 1. Praha : Management Press, 2009. 439 s. . II. Případ trhu textových editorůDruhým příkladem je situace z trhu textových editorů, jež byla v České republice na začátku 90. let. Na trhu se objevily dva v podstatě srovnatelné editory, jeden z dílny dnes již legendárního domácího softwarového domu 602software a druhý – Word pocházel od známého amerického producenta firmy Microsoft. Zpočátku byly síly vyrovnány, ale postupně začal získávat více zákazníků systém Word. Čím více uživatelů používalo Word, tím více uživatelů dávalo při koupi přednost tomuto systému a postupně byla na systém Word nucena přecházet i většina uživatelů editoru T602. Je ale zajímavé, že editor T602 nezmizel zcela, to znamená, že jeho používání nedosáhlo bodu nula. Například některé státní instituce je využívají z finančních důvodů, nicméně v porovnání s celosvětovým používáním systému Word je počet uživatelů nule blízký. MILDEOVÁ, Stanislava; VOJTKO Viktor. Systémová dynamika. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2003. .