La gestió de qualitat (GC) garanteix que una organització, producte o servei funcioni de manera consistent segons el previst. Té quatre components principals: planificació de la qualitat, garantia de la qualitat, control de qualitat i millora de la qualitat. Els clients reconeixen que la qualitat és un atribut important a l'hora de triar i comprar productes i serveis. Els proveïdors poden reconèixer que la qualitat és un diferenciador important de les seves ofertes i esforçar-se per competir en la qualitat dels seus productes i del servei que ofereixen. Per tant, la gestió de la qualitat se centra tant en la qualitat del producte com en la del servei.
Avenç En períodes anteriors, les arts i els oficis estaven dirigits per mestres artesans o artistes que supervisaven estudis, formaven aprenents i supervisaven el procés de desenvolupament del producte. Amb l'arribada de la Revolució Industrial, les màquines de vapor i la producció en massa, el paper dels artesans va disminuir. El nou enfocament va permetre la producció en massa del mateix producte en menys temps.
El primer defensor d'aquest plantejament als Estats Units va ser Eli Whitney, que va proposar la fabricació de peces intercanviables per a mosquets, produint així components idèntics i creant una línia de muntatge de mosquets. El següent pas endavant va ser promogut per diverses persones, inclòs Frederick Winslow Taylor, un enginyer mecànic que buscava millorar l'eficiència industrial. Va ser un dels líders intel·lectuals del Moviment per l'Eficiència i part del seu plantejament va establir una base més per a la gestió de la qualitat, incloent-hi aspectes com l'estandardització i l'adopció de pràctiques millorades. Henry Ford també va ser important en posar en funcionament pràctiques de gestió de processos i qualitat a les seves línies de muntatge. A Alemanya, Karl Benz estava duent a terme pràctiques de muntatge i producció similars, tot i que la producció en massa real només va ser iniciada correctament per Volkswagen després de la Segona Guerra Mundial. Des de llavors, l'enfocament de les empreses nord-americanes es va centrar predominantment en la producció contra un cost més baix amb una major eficiència.
Walter A. Shewhart va fer un pas important en l'evolució cap a la gestió de la qualitat creant un mètode de control de qualitat per a la producció, utilitzant mètodes estadístics, proposat per primera vegada el 1924. Això es va convertir en la base del seu treball continu sobre el control estadístic de qualitat. W. Edwards Deming va aplicar més tard mètodes de control estadístic de qualitat als Estats Units durant la Segona Guerra Mundial, millorant així amb èxit la qualitat en la fabricació de municions i altres productes estratègicament importants.
El lideratge de qualitat des d'una perspectiva nacional ha canviat durant les últimes dècades. Després de la Segona Guerra Mundial, el Japó va decidir fer de la millora de la qualitat un imperatiu nacional com a part de la reconstrucció de la seva economia, i va buscar l'ajuda de Shewhart, Deming i Juran, entre d'altres. W. Edwards Deming va defensar les idees de Shewhart al Japó des del 1950. Probablement és més conegut per la seva filosofia de gestió que estableix la qualitat, la productivitat i la posició competitiva. Va formular 14 punts d'atenció per als directius, que són una abstracció d'alt nivell de moltes de les seves idees. Aquests 14 punts inclouen conceptes clau com ara:
Trencar barreres entre departaments. La direcció ha d'aprendre les seves responsabilitats i assumir el lideratge. La supervisió hauria d'ajudar les persones, les màquines i els aparells a fer una millor feina. Millorar constantment i per sempre el sistema de producció i servei. Instituir un programa vigorós d'educació i autosuperació. Fora de lloc la por perquè tothom pugui treballar eficaçment per a l'empresa.
Inicialment, els productes japonesos es percebien com a de qualitat inferior i s'associaven amb l'assequibilitat, una percepció que va persistir durant les dècades del 1950 i el 1960. Tanmateix, els esforços posteriors per millorar la qualitat van donar finalment resultats positius, i el Japó va aconseguir posteriorment un alt estàndard de qualitat en els seus productes fabricats a la dècada del 1970. Per exemple, els cotxes japonesos encapçalen regularment les qualificacions de satisfacció del client de JD Power. A la dècada del 1980, Ford Motor Company va demanar a Deming que iniciés una iniciativa de qualitat després d'adonar-se que s'estaven quedant enrere respecte als fabricants japonesos. Els japonesos han inventat diverses iniciatives de qualitat de gran èxit (vegeu, per exemple, en aquestes pàgines: Genichi Taguchi, QFD, Toyota Production System). Molts dels mètodes proporcionen tècniques i tenen una cultura de qualitat associada (és a dir, factors humans). Aquests mètodes ara són adoptats pels mateixos països occidentals que dècades abans ridiculitzaven els mètodes japonesos.
L'article de David A. Garvin de 1987 a la Harvard Business Review, "Competint en les vuit dimensions de la qualitat", assenyalava que poques empreses havien après a "competir en qualitat", però en les dues últimes dècades , l'abast d'aquesta diferenciació de qualitat, o la "bretxa de qualitat", s'ha reduït considerablement entre productes i serveis competitius. Això es deu en part a la contractació (també anomenada externalització) de la fabricació a països com la Xina i l'Índia, així com a la internacionalització del comerç i la competència. Aquests països, entre molts altres, han elevat els seus estàndards de qualitat per complir amb els estàndards internacionals i les demandes dels clients. La sèrie de normes ISO 9000 és probablement la norma internacional més coneguda per a la gestió de la qualitat.
Alguns temes han esdevingut més significatius, com ara la cultura de la qualitat, la importància de la gestió del coneixement i el paper del lideratge en la promoció i l'assoliment d'una alta qualitat. Disciplines com el pensament sistèmic estan introduint enfocaments més holístics de la qualitat, garantint que les persones, els processos i els productes es considerin conjuntament en lloc de com a factors independents en la gestió de la qualitat.
Les agències governamentals i les organitzacions industrials que regulen els productes han reconegut que la cultura de la qualitat pot ajudar les empreses que produeixen aquests productes. Una enquesta a més de 60 empreses multinacionals va descobrir que les empreses els empleats de les quals van qualificar de tenir una cultura de baixa qualitat van tenir costos augmentats de 67 milions de dòlars anuals per cada 5.000 empleats en comparació amb les que van qualificar de tenir una cultura de qualitat forta.
La influència de la gestió de la qualitat s'ha estès a aplicacions fora de la indústria manufacturera, estenent-se als sectors de serveis i a àrees com les vendes, el màrqueting i l'atenció al client. L'evidència estadística recollida al sector bancari mostra una forta correlació entre la cultura de la qualitat i l'avantatge competitiu.
La satisfacció del client ha estat durant molt de temps la pedra angular de la gestió de la qualitat i continua sent una prioritat clau. Tanmateix, hi ha una expansió de l'enfocament de la recerca, des d'un enfocament únic en el client cap a un enfocament en les parts interessades. Això segueix el desenvolupament de la teoria de les parts interessades. Un desenvolupament posterior de la gestió de la qualitat és l'exploració de les sinergies entre la gestió de la qualitat i el desenvolupament sostenible.
Principis La Norma Internacional per a la Gestió de la Qualitat (ISO 9001:2015) adopta set principis de gestió que l'alta direcció pot utilitzar per guiar les seves organitzacions cap a un millor rendiment.
Orientació al client L'objectiu principal de la gestió de la qualitat és satisfer els requisits del client i esforçar-se per superar les seves expectatives.
Raonament
L'èxit sostingut s'aconsegueix quan una organització atrau i manté la confiança dels clients i altres parts interessades de les quals depèn. Cada aspecte de la interacció amb el client ofereix una oportunitat per crear més valor per al client. Comprendre les necessitats actuals i futures dels clients i altres parts interessades contribueix a l'èxit sostingut d'una organització. A mesura que els clients es tornen més exigents, busquen empreses que satisfacin les seves necessitats i superin les seves expectatives. En conseqüència, la Gestió de la Qualitat (GQ) juga un paper important en la configuració del rendiment de l'empresa i la satisfacció entre els clients i altres parts interessades.
Lideratge Els líders de tots els nivells estableixen unitat de propòsit i direcció i creen condicions en què les persones participen en la consecució dels objectius de qualitat de l'organització.
El lideratge ha d'assumir els canvis necessaris per a la millora de la qualitat i fomentar un sentit de qualitat a tota l'organització.
Raonament
La creació d'unitat de propòsit i direcció i la participació de les persones permeten a una organització alinear les seves estratègies, polítiques, processos i recursos per assolir els seus objectius.
Compromís de les persones Persones competents, apoderades i compromeses a tots els nivells de l'organització són essencials per millorar la seva capacitat de crear i generar valor.
Raonament
Per gestionar una organització de manera eficaç i eficient, és important involucrar totes les persones a tots els nivells i respectar-les com a individus. El reconeixement, l'apoderament i la millora de les competències faciliten la participació de les persones en la consecució dels objectius de qualitat de l'organització.
Enfocament del procés Els resultats consistents i predictibles s'aconsegueixen de manera més eficaç i eficient quan les activitats s'entenen i es gestionen com a processos interrelacionats que funcionen com un sistema coherent.
Raonament
El sistema de gestió de la qualitat consisteix en processos interrelacionats. Comprendre com aquest sistema produeix resultats permet a una organització optimitzar el sistema i el seu rendiment.
Millora Les organitzacions d'èxit tenen un enfocament continu en la millora.
Raonament
La millora és essencial perquè una organització mantingui els nivells de rendiment actuals, reaccioni als canvis en les seves condicions internes i externes i creï noves oportunitats.
Presa de decisions basada en l'evidència Les decisions basades en l'anàlisi i l'avaluació de dades i informació tenen més probabilitats de produir els resultats desitjats.
Raonament
La presa de decisions pot ser un procés complex i sempre implica certa incertesa. Sovint implica múltiples tipus i fonts d'aportacions, així com la seva interpretació, que pot ser subjectiva. És important entendre les relacions causa-efecte i les possibles conseqüències no desitjades. Els fets, les proves i l'anàlisi de dades condueixen a una major objectivitat i confiança en la presa de decisions.
Gestió de relacions Per a un èxit sostingut, una organització gestiona les seves relacions amb les parts interessades, com ara proveïdors i minoristes.
Raonament
Les parts interessades influeixen en el rendiment d'una organització i d'una indústria. És més probable que s'aconsegueixi un èxit sostingut quan l'organització gestiona les relacions amb totes les seves parts interessades per optimitzar el seu impacte en el seu rendiment. La gestió de les relacions amb les seves xarxes de proveïdors i socis és de particular importància.
Crítica